Чек лист продавца консультанта образец - Обновленный материал

Презентация товара — один из пяти этапов продаж, в ходе которого продавец рассказывает покупателю о выгоде, которую принесет ему приобретение презентуемого товара. Размер фонда оплаты труда ФОТ определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. Система продаж мебельной компании своими руками Пошаговые инструкции В 2012-2013 гг. Если у Вас возникнут рекомендации по улучшению сервиса или дополнительные комментарии по визиту, обязательно напишите их в общем комментарии. О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов.

Китайской стены между рекламой и маркетингом нет, как нет стены и между существующими в них мифами. Все функции распределены по должностям с учетом процесса взаимодействия друг с другом. То клиент просит рассказать о продукции, кто производитель, спрашивает о качестве товара, просит сравнить товары конкурентов с продукцией ЗАКАЗЧИКА, выделить преимущества. Если делать для мотивации и обратной связи для персонала - не реже 1 раза в месяц. Все изложенные в Методике способы взаимодействия с покупателями были проверены в работе и показали их действенность. Выбор типа фирмы должен быть таков, что бы можно было легко объяснить набор покупаемых изделий. Желая нам всем надобно разуметь, собственно работа секретного потребителя ? данное субъективное воззрение 1-го жителя нашей планеты. Твар со следами скотча на упаковке.

Только в чем эта активность должна проявляться и как ее измерить? От "тайного покупателя" не требуют знания товаров, выкладки, технологий работы, понимания "узких мест" и бизнес-процессов. Открытый вопрос — вопрос, на который невозможно ответить «да» или «нет», предполагается развернутый ответ. Хочется пожелать, чтобы никто из нас не допускал досадных ошибок. Интересует как составить чек лист для пассажира. Меня интересуют все, кроме нищих. По совокупности с ошибкой 1 получается, что "тайные покупатели" приносят мизерную информацию, которая обрабатывается дорогим способом, а то и вовсе не используется.

Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется. При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания. Организовываем службу КРС и хотим проводить операцию тайный пассажир. Об этом ведут диалог и. Этот момент важен, что бы дилер мог предложить не только то, что у него есть на складе, но и те позиции, которые ему надо заказывать у поставщика.

Нужно постараться абстрактно обрисовать свой запрос, как бы выбирая на месте нужные товары. Особое внимание следует обратить на то, выслал ли сотрудник предложение счет в течение двух рабочих дней по графику проверяемого магазина после принятия заказа от клиента.

Какой знак поставить между ними? Компания — производитель корпусной мебели. Проверьте, насколько ваш сайт шустрый, лучше с помощью. Акции «тайный покупатель» - самый эффективный инструмент контроля качества работы персонала. Теперь у Вас такая возможность есть!

Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии которая, очевидно, тоже будет ничтожной страдать и вкалывать за маленькую зарплату?

Альберт Тютин: Тренинг продаж прошел

Чтобы раскрыть тему несовершенства тренингов Альберт Тютин сравнивает их с автошколой – кое-какую теорию получить можно, но ездить все равно не научишься. Обучение – это только полдела, а как действовать, когда все лекции и семинары закончились и тренер ушел?

В своих предыдущих публикациях я уже высказывал мысль, что классический тренинг продаж – это, безусловно, эффективный, но узкоспециализированный инструмент. К сожалению, при становлении рынка КТК[1] вокруг него родилось много мифов и домыслов, препятствующих пониманию его сути.

На мой взгляд, основное предназначение тренинга продаж – быстрое формирование знаний и умений, необходимыхдля продажи определенного продукта в конкретно заданных условиях. Тем не менее, в реальности отдача от него часто оказывается ниже ожидаемой и носит кратковременный характер. Это не может не подрывать доверия к данному виду обучения.

Безусловно, часть причин недостаточной эффективности тренинга продаж связана с неправильным выбором тренера или самого тренинга. Поэтому, чтобы не нарваться на откровенную халтуру, рекомендуют четко формулировать тренеру техническое задание (или требовать от него, чтобы он его сформулировал по результатам предтренинговой диагностики), а также трезво оценивать способность бизнес-тренера его выполнить.

Одна из самых распространенных ошибок, приводящая к бессмысленной потере денег, – на тренинге обучают продажам вообще, а не продаже конкретного продукта.

Другим слабым местом учебных программ является излишняя теоретическая направленность – навыки продаж через чтение лекций, разбор кейсов и веселые тренерские игрушки, к сожалению, не формируются. Только действием и работой над ошибками.

В рамках этой статьи мы разберем случай, когда тренер и тренинг выбраны более-менее правильно. Как показывает практика, это не означает автоматического переноса навыков в реальную деятельность и повышения результатов продавцов[2].

Ограничения заложены уже в самой продолжительности тренинга – как правило, это 2, редко 3 дня (на большее заказчики решаются редко), в течение которых формирование устойчивых навыков маловероятно. В связи с этим тренинг можно сравнить с автошколой – обучение в ней позволяет при должном старании сдать экзамены в ГИБДД, но зачастую не позволяет сколько-нибудь уверенно почувствовать себя на дороге.

Принимая во внимание динамику формирования нового навыка, результативность тренинга продаж можно заметно повысить за счет простого изменения формата проведения тренинга – вместо 2-х полноценных дней провести его за 4-5 дней блоками по 3-4 часа. Они могут идти не подряд, а с интервалами между ними в 1-3 дня. Иногда тренинговые занятия могут проводиться раз в неделю. В этом случае после каждого блока участники получают задание отработать тот или иной навык, а следующее занятие начинается с разбора полученного опыта – как позитивного, так и негативного.[3]

При таком формате у участников больше возможности попрактиковаться и встроить новые навыки в уже имеющийся профессиональный опыт. К сожалению, не всегда тренеры готовы идти по такому пути – при практически том же гонораре слишком увеличиваются временные затраты (остальное время может оказаться потерянным). Препятствием могут стать и чисто организационные проблемы самого заказчика (нужно собраться всем сотрудникам – иногда из разных районов города, задержаться на работе, если обучение проводится в конце дня…).

Пример из практики: обучение розничной сети по продаже мебели проходило в режиме еженедельных 3-хчасовых занятие в течение 5 недель (с 8.00 до 11.00 – магазин в это время открывался на час позже). На каждом занятии разбирался очередной этап розничных продаж, который затем отрабатывался в общении с реальными покупателями. Управляющие магазинов контролировали, чтобы продавцы использовали полученные навыки, и оказывали им необходимую методическую помощь.

Собственно говоря, мы перешли к одному из самых ключевых факторов результативности любого тренинга продаж – последующему контролю за применением навыков. Выполняется только то, что контролируется. Как это выглядит обычно? Тренинг прошел, участники на эмоциональном подъеме, заказчик доволен, но дальше ведь нужно начинать применять полученные инструменты на практике. Руководители дистанцируются от этого процесса, затягиваясь в черную дыру текучки (их внутренние бизнес-процессы же не перестроились) и передоверяясь продавцам. Сами продавцы либо боятся начинать пробовать, либо не понимают, с чего начать, либо уже попробовали, но что-то не получилось и продолжать дальше уже не хочется. Проходит неделя, другая и от тренинга остается только легкая дымка воспоминаний.

Допустим, мы посадили на земельном участке какую-нибудь вкусную, или полезную, или просто красивую штуку, а дальше просто ждем – что вырастет, то вырастет. В результате либо ее задушат сорняки, либо высушит жара, либо съедят под корень вредители. Так же обстоят дела и с тренингом. На нем происходит, образно говоря, засевание знаний и умений, а дальше их нужно растить – в применяемые автоматические навыки и модели поведения.

Что необходимо для эффективного осуществления контроля? Поскольку его обычно осуществляют линейные менеджеры, необходимо, им стоит пройти такое же обучение – как минимум, в формате «за кругом». Мне часто приходится сталкиваться с определенным противодействием этому (как со стороны коллег-тренеров, так и со стороны заказчиков) – якобы это не позволит раскрепоститься на тренинге продавцам[4]. Безусловно, некоторая зажатость у участников проявляется, но едва ли больше, чем в отсутствие руководителей. Кстати, легкая стрессовость при проведении тренинга продаж является, скорее, плюсом. Как известно, при стрессе у человека проявляются наиболее устойчивые модели поведения, поэтому на тренинге можно заняться их рефлексией и апгрейдом.

И еще: тренинг продаж – это не более, чем обучение более эффективному способу выполнения работы, а работа продавца, как ни крути, является публичной.

Во-вторых, желательно полученные на тренинге инструменты, шаблоны, скрипты перенести в электронный вид (ответственного за это лучше назначить еще перед тренингом – его можно выбрать из наиболее добросовестных продавцов). Они могут быть включены в Корпоративную книгу продаж. Их наличие в дальнейшем не позволит участникам тренинга ссылаться на свою забывчивость. Более того, я рекомендую своим заказчикам через неделю после тренинга провести экзамен. позволяющий оценить степень усвоения учебного материала (для этого им передается список контрольных вопросов). Это позволяет удержать участников тренинга в некотором тонусе и побуждает их более ответственно подойти к обучению. Мини-экзамены по отдельным аспектам технологии продаж можно устраивать и на ежедневных планерках с персоналом.

В-третьих, контроль должен быть формализован. Обычно для этого используется чек-лист, в котором отображается вся необходимая последовательность действий продавца (вариант чек-листа – в Приложении 1). Благодаря ему контроль становится более объективным и прозрачным. Плюс сама процедура значительно упрощается. Как часто нужно осуществлять контроль по чек-листу после тренинга? Я рекомендую в течение хотя бы месяца такой контроль работы каждого продавца осуществлять не менее двух раз в день (если покупательский трафик маленький, можно практиковаться на коллегах или своем руководителе). Такая периодичность дополнительно стимулирует продавцов применять приобретенные на тренинге знания и умения (надо признать, что человек по своей природе весьма неохотно меняет укоренившиеся поведенческие шаблоны, поэтому его нужно к этому всячески побуждать, иногда и принуждать). Сам контроль важно осуществлять с установкой «понять и изменить», а не «найти и наказать». Иначе говоря, основная задача управленческого контроля – помочь сотруднику понять, что он делает не так, и помочь ему это исправить. Именно поэтому важно обучить линейных руководителей навыкам контроля за применением полученных знаний и умению давать обратную связь. Еще я рекомендую своим заказчикам требовать от своих линейных менеджеров ежедневно отчитываться по результатам контроля. По истечении двух месяцев для осуществления контроля можно привлекать и тайных покупателей (они могут использовать тот же чек-лист).

Большой эффект дает осуществление посттренингового контроля самим тренером[5].

Пример из практики: региональный медиа-холдинг, специализирующийся на рынке труда. Участники прошли обучение, спустя время сдали теоретический экзамен. Линейные менеджеры осуществляли посттренинговый контроль. Контроль со стороны тренера носил характер одномоментной акции и включал в себя подготовку к встрече с клиентом (по заданному алгоритму), участие в ней и последующий разбор полетов [6].

Во время встреч тренер (его представляли как «коллегу из Москвы») мог включаться в диалог, если продавец отходил от подготовленного сценария либо недорабатывал какой-то из этапов. Продавцы не только закрепили технологию продаж и конкретные инструменты, но и лишний раз убедились в их эффективности. К слову, все это происходило при активном участии линейных руководителей, которые получили ценный опыт посттренингового контроля. От себя добавлю, что заключенные в тот день сделки с лихвой окупили работу тренера.

Кстати, посттренинговый контроль тренер может осуществлять и дистанционно. Возвращаясь к вышеприведенному примеру, продавцы высылали тренеру тексты презентаций своих реальных коммерческих предложений, подготовленные с помощью новых инструментов. В другой компании после тренинга участники разыгрывали ролевые ситуации, снимали их на видео и перенаправлялось тренеру, чтобы он мог дать обратную связь.

Не стоит забывать, что тренинг продаж проводится (ну или должен проводиться J) для решения определенных задач. Так, в розничных продажах ими могут быть увеличение объема продаж, суммы среднего чека, процента продажи высокомаржинальных товаров, процента конвертации, количества позиций в чеке и т.п. В корпоративных продажах эту роль обычно играет воронка продаж – процент конвертации холодных звонков во встречи, встреч – в контракты, средняя сумма контракта, количество новых клиентов…

Соответственно, ведение такого учета необходимо не только для эффективного управления продажами, но и для более эффективного внедрения результатов тренинга в жизнь (см. Приложение 2). Продавцы могут сами вести такую статистику, ежедневно отчитываясь перед линейным менеджером. Тот, в свою очередь, будет сводить эту отчетность, ставить целевые показатели по тем или иным показателям перед каждым из продавцов и отчитываться перед руководителем (как минимум, раз в неделю).

Вынужден признать, что управление результативностью продаж распространено довольно слабо и привязано, в основном, к плану продаж (а это величина весьма абстрактная и имеющая весьма отдаленное отношение к реальной эффективности продавцов). Однако если мы хотим измерять результативность тренинга, без этих инструментов мы сможем сделать это лишь очень приблизительно.

Управление результативностью продаж выполняет еще одну важную функцию – мотивационную. Все дело в психологическом феномене: когда человек видит результаты своих усилий, его результативность повышается.

Пример из практики: в розничной сети внедрение новых стандартов продаж драматично затягивалось. Опытные и умные продавцы саботировали их, выполняя крайне формально. При этом было все: и поддерживающие ежемесячные тренинги, и ежеквартальная мини-аттестация продавцов, и регулярные «тайные покупки», и система мотивации, при которой они могли получить плюс 20% к зарплате только за соблюдение технологии (и столько же потерять за несоблюдение), и воля собственника (он лично присутствовал на всех тренинговых и аттестационных мероприятиях). Перелом произошел спустя 6 месяцев, когда собственник отправил их по конкурентам собирать маркетинговую информацию и оценивать по собственным чек-листам их торговый персонал. Потом они признавались, что увидели самих себя полугодовой давности и осознали свой резко возросший профессиональный уровень.

Поэтому в длительных проектах я стараюсь показывать участникам записи ролевых ситуаций с первых тренингов, чтобы они «почувствовали разницу». Это действует на них вдохновляюще.

В качестве визуализации результатов могут использоваться разряды продавцов, обозначения «старший, ведущий, размещение результатов личных продаж в общем доступе (с обязательным столбцом «результаты до тренинга»), уже упомянутое посещение конкурентов и их оценка по собственным чек-листам.

Как уже упоминалось, сотрудников необходимо побуждать к осуществлению изменений своих моделей поведения. Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Как в опытах Павлова: положительная мотивация направлена на закрепление оптимальных моделей поведения, отрицательная – на торможение неэффективных. После проведенного обучения необходимо продумать, каким образом будет подкрепляться достижение новых целевых показателей, соблюдение новых стандартов, и каким образом сотрудники будут наказываться за их несоблюдение[7].

При реализации изменений основные затраты связаны с преодолением сопротивления персонала. Продавцы просто ждут, когда «начальство перебесится» и все вернется на круги своя. Надо признать, что чаще всего руководители оправдывают эти ожидания, и результаты тренинга покрываются песками забвения. Поэтому, если вас интересует, чтобы торговый персонал демонстрировал более эффективные модели поведения, необходимо с самого начала обозначить твердость своих намерений и последовательно гнуть свою линию. Это последний и едва ли не ключевой ингредиент увеличения продаж после проведенного тренинга. Вполне вероятно, что с кем-то из продавцов придется расстаться, зато другие отчетливее поймут, что пути назад не будет, и быстрее перестроятся. В конце концов, как любит повторять мой учитель, бизнес создан для того, чтобы достигать цели собственников, а не для того, чтобы было комфортно персоналу.

Чтобы руководителю было легче управлять внедрением инноваций, не нужно совершать ежедневный подвиг. Гораздо эффективнее один раз создать систему:

• Описать результаты тренинга в Книге продаж
• Принять экзамен на знание теории (через 7-10 дней после тренинга)
• Внедрить чек-листы, обучить линейных менеджеров ими пользоваться
• Ежедневно осуществлять посттренинговый контроль, обязав линейных менеджеров присылать отчет по данным чек-листов.
• Отслеживать динамику результативности продаж и визуализировать личные достижения каждого менеджера.
• Мотивировать подчиненных за лучшие результаты по чек-листам и результативности продаж, наказывать за несоблюдение технологии продаж (фактически, за нарушение техпроцесса).

Приложение 1. Пример чек-листа (розничные продажи автозапчастей)

Приложение 2 «Пример ежедневного контроля результативности кросс-продаж коммерческого банка»[10]

[1] Аббревиатура: консалтинг, тренинг, коучинг

[2] Это обобщенный термин, описывающий как розничных продавцов, так и менеджеров корпоративных продаж

[3] Об этом в свое время писал и украинский бизнес-тренер Борис Дудка http://www.companion.ua/Articles/Content?Id=27554

[4] В такие моменты я думаю, неужели на работе руководители вообще не наблюдают за работой своего персонала.

[5] Эта система здорово отработана в таких западных компаниях как Mars, Coca-Cola.

[6] Такая работа была проведена со всеми менеджерами корпоративных продаж

[7] В первые два месяца после тренинга продавцов за их ошибки при соблюдении технологии продаж наказывать не рекомендуется – это время обучения, где они неизбежны.

[8] Если поведение покупателя не позволяет продавцу продемонстрировать нужное поведение, соответствующий критерий засчитывается автоматически. Например, покупатель сам установил контакт с продавцом – в этом случае продавцу за первый пункт отмечается оценка «ДА»

[9] «Да» ставится, если продавец выполнил соответствующий пункт.

[10] Где используется чек-лист, в данную таблицу рекомендуется заносить результаты ежедневной оценки по нему.

Статья впервые опубликована в журнале «Управление сбытом», №8 2012

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Свидетельство о регистрации СМИ Эл NФС 77-38751. Републикация материалов - только со ссылкой на Executive.ru. с разрешения редакции сайта. Редакция не несет ответственности за высказывания пользователей на сайте.

Сервисы, рекрутинг: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес
Сервисы, образование: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес
Реклама: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес
Редакция: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес
Поддержка: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес

Телефон отдела рекламы: +7 495 953-74-34
Телефон редакции: +7 499 921-02-86
Адрес: 115035, Россия, Москва, улица Пятницкая, дом 2-38, строение 3.

Executive.ru – краудсорсинговый проект, 80% текстов созданы участниками Сообщества. Если вы не согласны с идеями, высказанными в статье, хотите оспорить логику повествования, уточнить цифры и факты, обращайтесь к авторам, а не в редакцию. Сделать это можно в дискуссиях под публикациями.
18+ Executive.ru © 2000 – 2016.

Система аттестации продавцов-консультантов - Академия живого бизнеса

Группа: Пользователи
Сообщений: 484
Регистрация: 18.02.2006
Из: ПЕРМЬ
Пользователь №: 585

Сейчас разрабатываю систему аттестации для продавцов-консультантов (алкогольные магазины+кондитерка, самообслужка).
Вот что получилось на сегодняшний день. (аттестация включает в себя практическую и теоретическую часть):
1.практика: наблюдение за работой продавцов (примерно 10 продаж, наблюдаем несколько дней, наблюдают 2 человека)
учитываем:
-соблюдение стандартов обслуживания
-коммуникативные навыки. сейчас разрабатываю чеклист наблюдателя
- таинственный покупатель (по 5 покупателей на каждого продавца (IMG:style_emoticons/default/doc.gif ) )

2. теория: проверка знаний по ассортименту, сейчас готовлю вопросы

3. По результатам аттестации присваивается категория (всего 3 категории): зарплата (почасовая) определяется исходя из категорий.

4. подтверждение или повышение категории каждые три месяца.

5. Исходя из аттестации буду дополнять (изменять) план тренингов.

6. Сразу после аттестации начинает работать мотивационная программа и изменяется система оплаты (зависит от категории, выполнения плана, таинственного покупателя)
Коллеги!
Выскажите своё мнение плиз? Кто делал нечто подобное? Что ещё следует включить или исключить из аттестации? Какие есть подводные камни?

Сообщение отредактировал Анастасия - 4.07.2007 - 16:53

Мишелька

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 484
Регистрация: 18.02.2006
Из: ПЕРМЬ
Пользователь №: 585

Дмитрий Занько

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 878
Регистрация: 6.10.2004
Из: Москва Телефон 8-926-237-4354
Пользователь №: 125

Значит пункт первый. И единственный. Слово "аттестация" - ЗАБУДЬТЕ. Потому что при аттестации аттестуемый должен знать обо всех процедурах, которые он будет проходить. Таинственный покупатель здесь не катит. Скрытое наблюдение - тоже.

Называйте "оценка". И не забудьте со всех сотрудников взять расписки о том, что они согласны на изменения оплаты труда по итогам этой оценки.

Мишелька

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 484
Регистрация: 18.02.2006
Из: ПЕРМЬ
Пользователь №: 585

Дмитрий Занько. а что по-вашему катит? как оценить качество обслуживания именно в торговом зале?
Наблюдение имелось в виду открытое: и продавцы будут в курсе что есть такая акция "таинственный покупатель", а также от каких факторов зависит размер их премии.
Тогда сию процедуру можно обозвать "аттестацией"? (IMG:style_emoticons/default/biggrin.gif )

на счёт расписки: была идея, что продавец пишет заявление для участия в процедуре оценки, естественно с положением об оценивании он ознакомлен.

Сообщение отредактировал Мишелька - 19.10.2006 - 11:39

Дмитрий Занько

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 878
Регистрация: 6.10.2004
Из: Москва Телефон 8-926-237-4354
Пользователь №: 125

Если не боитесь вступить в конфликт с ТК и трудинспекцией (или уверены в том, что у вас продавцы тупые) - называйте, как хотите.

Для процедуры оценки положение не обязательно. Эта процедура в ТК никакне закреплена. Аттестация - дело другое.

Если считаете, что такое наблюдение будет валидным для того, чтобы оценивать работу вообще - пожалуйста. Только помните - ни уволить кого-либо, ни зарплату понизить вы права не имеете.

Сообщение отредактировал Дмитрий Занько - 19.10.2006 - 12:18

Мишелька

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 484
Регистрация: 18.02.2006
Из: ПЕРМЬ
Пользователь №: 585

(Дмитрий Занько @ 19.10.2006 - 12:17)

Если считаете, что такое наблюдение будет валидным для того, чтобы оценивать работу вообще - пожалуйста. Только помните - ни уволить кого-либо, ни зарплату понизить вы права не имеете.

А другие варианты оценивания можете предложить?

Дмитрий Занько

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 878
Регистрация: 6.10.2004
Из: Москва Телефон 8-926-237-4354
Пользователь №: 125

Из вашего поста непонятно, а что именно вы оцениваете. Цели этой оценки мне тоже неизвестны. Потому и рекомендовать те или иные методы не могу.

4. подтверждение или повышение категории каждые три месяца.

5. Исходя из аттестации буду дополнять (изменять) план тренингов.

6. Сразу после аттестации начинает работать мотивационная программа и изменяется система оплаты (зависит от категории, выполнения плана, таинственного покупателя)
Коллеги!
Выскажите своё мнение плиз? Кто делал нечто подобное? Что ещё следует включить или исключить из аттестации? Какие есть подводные камни?

У вас народ "ПРОСТО" работать перестанет, потому что ему надо будет "оцениваться" с периодичностью 3 мес (IMG:style_emoticons/default/ohmy.gif ) сколько у вас их (продавцов). вы спрогнозируйте какими ресурсами (человеческими) вы будете проводить саму оценку!! вам каждые 3 мес надо будет менять систему мотивации !!!, у вас бухгалтер по ЗП сбежит.

мы в свое время проводили таинственного покупателя в течение 2 месяцев, продавцы напрягались и в каждом посетителе видели шоппера, они не продавали, а оценивали - шоппер он или не шоппер, пытались сделать правильно, а получался полный бред

Обзовите это ежегодной оценкой, сделайте тесты на проверку знаний по продукту. Чтоб избежать утечки информации внутри компании. тест надо давать ВСЕМ одновременно!!!. мы наступили на эти грабли, пришлось срочно менять вопросы и запускать заново.

шоперов запускать в компании в длительном временном интервале или просто ввести в постояннм режиме, если деньги позволяют, пусть ходят, оценивают, срез вы все равно увидите.
включать в систему оплаты труда результаты наблюдения - у вас народ сбежит на следующий день. оценка шопперами - это субъективная оценка!!!!! например, продавец, мне как шопперу, просто по темпераменту не подошел, я ему все равно ниже поставлю оценку. остается, просто принимать во внимание эти оценки. можно пожурить, можно по голове погладить, но обидуль будет много

а что касается тренингов, то понаблюдав самостоятельно за парочкой продавцов, работающих в зале, вы точно сформулируете темы будущих тренингов.

у нас в компании сейчас существует категорийность. ее присваивают по результатам тестировния, ужас, стыдно смотреть. сначала выдают материал в печатном виде для прочтения и запоминания, а потом просто дают тест. побеждает тот, у кого лучше ПАМЯТЬ. вот тебе и повышенная категория и, соответственно, выше ЗП. полнейший бред

в ситеме мотивации оклад за определеное (норма) колическтвл часов ПЛЮС переменная часть, вот в перемнку и привязывайте процент от продаж личный. зала, выполнение плана. по крайней мере, более объективные показатели - цифры

Дмитрий Димитрие.

Просмотр профиля

Группа: Пользователи
Сообщений: 1274
Регистрация: 19.08.2006
Из: Moskau, ddimitriev.ru
Пользователь №: 1160

А профиль компетенций к продавцам уже есть?
Учитываете ли их KPI, или итоговаое решение принимается только по результатам того, что Вы вначале называли аттестацией?

У нас в компании это выглядело так:

специфика - одежда, розница

периодичность оценки - раз в год

кто оценивается - весь торговый персонал (продавцы-консультанты, кассиры, менеджеры секции)

что оценивалось: знание продукта, знание основ стилистики и мерчендайзинга, умение работать с цветами и фасонами, владение навыками продаж.

как оценивали:
1. тестирование - единовременно во всех магазинах (благо штат тренеров позволял) по 10 человек в группе (на это был отведен первый день оценки

вопросы теста по направлениям: общая информация о компании, вопросы по специфике продукции секции, вопросы по акциям и скидкам, услугам компании, правилам ухода за товаром и закону о защите прав потребителей.

вопросы собраны в тесты для каждой секции по 2 варианта

2. работа в зале:

подбор модели по заданным условиям

3. ролевая игра "покупатель-продавец" с оценкой по чек-листу несколькими экспертами.

Плюс к этому использовались регулярные проверки "тайный покупатель" и регулярные отчеты от менеджеров секции по работе консультантов.

К тому же регулярная работа тренеров в зале (полевые тренинги), одной из задач которых была оценка навыков.

Группа: Пользователи
Сообщений: 506
Регистрация: 24.11.2006
Из: Москва
Пользователь №: 1879

В качестве системы оценки после тренинга, длившегося 7 дней мы использовали следующую схему.

Сразу оговорюсь - ее разрабатывали для совсем "нулевых" сотрудников без опыта продаж. Но схема универсальна - эта система оценки принята во всех университетах США, результат максимально объективен.
Единственное - в рамках данной темы - она подойдет в какой-то степени лишь 4ertenok13, для остальных - как инфа для озарений (IMG:style_emoticons/default/smile.gif )

Оценка за весь курс состоит из 4 частей (они могут быть равнозначны, т.е. всего за курс будет выставлено 4 оценки, каждая дает 25% от итоговой, а могут быть ранжированы по степени значимости для результата).
Оцениваются два экзамена - промежуточный, за первую половину курса и итоговый за весь курс. Оценивается выполнение всех домашних заданий (среднеарифметическое от всех домашних которые были даны за период обучения). И так же оценивается личная работа на семинаре, на стажировке, дисциплина, активность и т.д. (у нас это была оценка за стажировку в группе, выставлял руководитель группы).
Все экзаменационные и домашние задания даются в виде тестов (вопрос и к нему несколько вариантов ответов - от 3 до 6, среди них один правильный). А так же вопросы, в которых нужно закончить графические схемы (решить кейсы). Общий смысл - все ответы на вопросы должны быть однозначными и не допускающими множественности толкований.

Все работы оцениваются по 100-балльной шкале. В идеале студент может получить 100 баллов по окончании курса - это значит, что он усвоил абсолютно весь материал. Данная система является наиболее объективной в отличие от 5-балльной. Для упрощения восприятия 100-балльной системы в ней введены буквенные оценки А (получено от 90 до 100 баллов - соответствует отличному усвоению материала), В (получено от 80 до 90 баллов - соответствует хорошему усвоению материала), С (получено от 70 до 80 баллов - соответствует удовлетворительному усвоению материала), D (получено до 70 баллов - материал не усвоен).

Из практики.
Мы оценивали: ежедневные утренние тесты (материал вчерашнего дня) -- 10% от итоговой оценки
промежуточную контрольную работу -- 20% от итоговой оценки
итоговый экзамен -- 30% от итоговой оценки
практика в группах -- 40% от итоговой оценки
Все были довольны - тренеры имели обратную связь по теории (практику-то они видели в играх), руководители групп видели человека "в деле" и понимали, сможет ли он работать, студенты проникались важностью момента. В компанию принимали по итогам общей оценки. Она могла быть А, В иногда С (в силу возраста не все могут хорошо запомнить теорию, но ведь ПРОДАЮТ!) по рекомендации рук.группы.

А еще в итоговом экзамене была пара вопросов (свободное творчество) о том, что вам понравилось в компании и чем запомнился тренинг (как-то они интересно были сформулированы, дабы избежать соц. желаемых ответов) - ТАКИЕ ПРИЯТНЫЕ ВЕЩИ ЛЮДИ ПИСАЛИ! Заодно и эмоции от данного тренинга можно померить.
(IMG:style_emoticons/default/smile.gif )

Сообщение отредактировал Daikon - 5.06.2007 - 18:40

Чек лист продавца консультанта образец

Светлана, Вы спрашиваете "Эффективен ли данный способ". Эффективен для чего? Вы с заполненными чек-листами что делаете? Увольняете худшего, награждаете лучшего, разрабатываете индивидуальную программу обучения и мотивации? По опыту моей работы в рознице, по итогам готовился сводный отчет, который вручался администратору магазина с пометкой "устранить". Делалось это раз в несколько месяцев, толку не много. Если делать для мотивации и обратной связи для персонала - не реже 1 раза в месяц. Если цели какие-то другие - надо думать.

Академия SPINCAT. Продавайте умнее конкурентов!

СПИН-продажи - теория, практика и примеры. Обучение продажам - www.spincat.ru

В качестве инструмента обратной связи, на мой взгляд, такой чек-лист (это все же больше инструмент аудита) мало подходит. По крайней мере я, проведя 8 лет в различной рознице, крупной рознице, не видел успешных примеров его применения. У нас в итоге был отдельно аудит, отдельно инструменты обратной связи - это оценка продавца по 8-ми пунктам. По ней продавцу давалась ОС (ежемесячно) и ставились конкретные задачи. Опять же, по моему опыту, в голове розничного продавца, больше 1-2 задач не держатся. В B2B проще - тут менеджер может обвешать себя мотивационными плакатами и вникать =)

Хотя, может на этом портале найдется человек, мастерски владеющий настройкой розничных продаж. Я себя экспертом в этом вопросе не считаю.

Академия SPINCAT. Продавайте умнее конкурентов!

СПИН-продажи - теория, практика и примеры. Обучение продажам - www.spincat.ru