Теории лидерства и стили руководства

Главная | О нас | Обратная связь

Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда важных закономерностей теории управ­ления в целом и психологии управления в частности. Эти закономерности связаны с решением следующих вопросов. Как может и должен распоряжаться предоставленной ему властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему статусом и полномочиями права и как он должен это делать, чтобы добиться максимальной эффективности управления? Как влияют различия в способах реализации властных полно­мочий на содержание и индивидуальные особенности управлен­ческой деятельности?

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее орга­низации. Они определяют поэтому главные варианты ее реали­зации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лиде­ром. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрирован­ном виде изучается в одном из главных направлений психологии управления — в теориях лидерства. Существует четыре основ­ных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концеп­ций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуацион­ный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она эволюционировала от первого подхода к четвертому.

Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих люде», или «харизматическая теория», Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уве­ренность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабильность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные — также позитивные) качества способствуют вы­движению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».

Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16—20% — дважды; 4—5% — трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз [по 186]. Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфичес­ких качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия лич­ностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффектив­ность управленческой деятельности определяется не столько лич­ностными качествами руководителя (хотя в нем также призна­ется их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значи­тельной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что уста­новленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель деле­гирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной за­боты, берет на себя всю полноту ответственности за результа­ты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степе­ни делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнима­нием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. В результате выделения край­них типов возникли представления о континууме стилей руко­водства (рис. 32).

Рис. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Со­гласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет боль­шее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководи­теля либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не толь­ко тип использования власти). Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории X». Управление стро­ится при этом на следующей системе установок: люди изначаль­но не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У». Здесь систе­ма управленческих установок уже другая: труд — процесс ес­тественный; если условия благоприятны, люди не только при­мут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использо­вать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь­зуется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из пред­ставлений о мотивированности людей потребностями более вы­сокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при ко­торой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е, обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонен­тах организации управленческой деятельности, что можно про­иллюстрировать данными, представленными в табл. 3 [по 89].

Один из основоположников поведенческого подхода — К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполни­телями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле­творенность таким стилем.

Либеральный стиль

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчинен­ных основной источник информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительная сторона этого стиля — возможность исполнителям ис­пользовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризу­ясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном это просьбы и уговоры.

Другое название этого стиля — попустительский, поскольку он неэф­фективен при решении многих производственных задач и контроле за ис­полнением решений. Обычно такой руководитель не может даже наказать своего подчиненного, обращается за помощью к вышестоящему руково­дителю, поскольку не знает, какую меру наказания выбрать. При такой тактике руководитель остается в стороне от наказания подчиненных, со­храняя с ними нормальные отношения.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителем, что в целом не спо­собствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользую­щиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев «прячется за нее».

При использовании либерального стиля целые коллективы распадают­ся на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Беря на себя некоторые функции руководителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отдает их на время.

Наряду с рассмотренными выше стилями руководства, можно найти другую классификацию стилей руководства. Известные отечественные социальные психологи Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов при­водят на основании проведенных исследований в этой области следую­щие примеры стилей руководства:

1. Дистанционный (руководитель не стремится сближаться с подчи­ненными);

2. Контактный (руководитель стремится общаться с подчиненными);

3. Целеполагающий (руководитель делает цели и задачи гласными);

4. Делегирующий (руководитель часто передает свои полномочия дру­гим);

5. Проблемоорганизующий (руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив).

Рассмотрение приводимых выше стилей руководства позволяет ут­верждать, что нет единых точек зрения на этот вопрос ввиду сложности самого феномена лидерства. Выбор форм и методов руководства зависит от многих факторов организационного и психологического характера. Поэтому в практике управления используются уже давно проверенные жизнью формы и способы работы с людьми, решающими общие для всех них задачи. Однако независимо от решаемых задач методы руководства должны соответствовать условиям конкретной организационной среды.

Основной чертой эффективного руководства отдельным работником, рабочей группой или целой организацией должна быть гибкость и воз­можность предвидеть предстоящие события, явления в их временном раз­витии. В зависимости от специфики управленческих ситуаций руководи­тель должен использовать не только различные стили руководства, но и создавать и совершенствовать свой собственный индивидуальный стиль.

Современные исследователи лидерства за рубежом отмечают, что
проявления авторитарности и диктаторства сейчас ценятся в гораздо
меньшей степени, чем в прежние времена. Большее значение приобретает для лидерства свобода индивидуального стиля. В работах этого автора нет разграничений понятий лидерства и руково­дства. Такой подход используется и другими зарубежными учеными в настоящее время.

Современные ученые пытаются найти возможности соединения эле­ментов, характеризующих различные стили лидерства, выявить особен­ности имеющихся стилей лидерства, несмотря на то, что более трех де­сятков лет они изучали эту проблему.

Инструментальное лидерство использует не рядоположенные факто­ры: интеллект, умение сочувствовать, юмор, семейные связи, внешний вид и т.д. Разновидностью инструментального стиля лидерства Дж. Лип­ман-Блюмен видит социальный инструментальный стиль лидерства, ко­торому свойственно использование неформальных отношений между людьми. Такие руководители-лидеры осуществляют свои цели через других людей, выбирая определенных индивидов для выполнения опре­деленных задач.

Другая разновидность инструментального стиля лидерства – «дове­рительный инструментальный стиль» . лидер старается привлечь как можно больше людей для осуществления данной задачи. Такие руководи­тели (лидеры) умело используют людей, даже не имеющих отношения к данному делу и не находящихся в формальном подчинении этому лиде­ру.

Однако инструментальный стиль лидерства находится в противоречии с традиционно использующимся силовым стилем, включающим команды, задания, контроль за выполнением. Силовой стиль, в отличие от инстру­ментального контактного стиля лидерства, не содержит стремления осу­ществлять сотрудничество с другими людьми для реализации поставлен­ных целей.

Американские авторы — Г. Никарти, Н. Готтлиб и С. Кофман (1993) — проанализировали агрессивные стили лидерства. Разновидностью их считается манипулятивный стиль лидерства. Его представители скрывают свои ошибки, винят во всем других, расширяют служебные обязанности подчиненных, не считаясь с ними. Представители диктаторского стиля лидерства, по мнению указанных выше авторов, реагируют на жалобы своих подчиненных предложениями уйти с работы с указанием на их никчемность. Такие примеры известны и в нашей отечественной практи­ке. Подобные лидеры оценивают своих подчиненных только как орудия труда.

Отмечено существование псевдодемократического стиля лидерства. При его использовании лидеры раздают поручения и поощрения, но в за­труднительных ситуациях деятельности применяют понукания и оскорб­ления, если нужно срочно выполнить работу. Такой стиль лидерства со­прикасается с диктаторским стилем и может при определенных обстоя­тельствах перейти в него.

Г. Никарти с соавторами выделили еще один стиль лидерства — не­предсказуемый стиль . характеризующийся хаотичными переходами от похвал к крику или острым критическим замечаниям. Поощрения и уни­жения сотрудников происходят на протяжении короткого промежутка времени. Лидер препятствует проявлению инициативы своих сотрудни­ков. Уровень профессионализма таких руководителей и используемый ими стиль не коррелирует между собой [98]. При непредсказуемом стиле лидерства становится невозможным четкое планирование деятельности. Такой стиль заключается в преодолении постоянно возникающих кризис­ных обстоятельств и появлении стрессогенных ситуаций.

Смешанный стиль лидерства вбирает в себя отдельные компоненты описанных выше стилей. Примером такого стиля является такти­ка, при которой руководитель делает вид, что заинтересован в предложе­ниях сотрудников по совершенствованию работы, а на самом деле он принимает единоличное решение. От авторитаризма лидер такого типа переходит к депрессии и просит своих сотрудников помогать в преодоле­нии вновь возникающих кризисных ситуаций.

Агрессивный стиль лидерства в одинаковой степени присущ как муж­чинам, так и женщинам. О таких лидерах и руководителях говорят, что их стиль «зависит от готовности употреблять власть, необходимости кон­троля, готовности считаться с чувствами и потребностями подчиненных и противопоставлении эмоциональным атакам, основанном на убеждении, что такая разрядка собственного напряжения приемлема, какова бы ни была цена ее для подчиненных и коллег.

В настоящее время учеными ставится вопрос о необходимости созда­ния гуманного стиля лидерства . как противовес агрессивным стилям, от­ражающим жестокость, существующую вокруг нас.

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого сис­темного феномена показали: до настоящего времени нет и, по всей веро­ятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящих лидеров к эффективной деятельности. Эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный ха­рактер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях быст­ро меняющегося мира.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководите­ля и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особеннос­тей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, разработанная Р.Р. Блейком и Дж. С. Моутоном и получившая название «управленческая решетка».

10.2. Управленческая решетка ГРИД

В ГРИД (модель Р.Р. Блейка и Дж. С. Моутона) наглядно представлены различные спо­собы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 9):

1) забота о производстве (ось X) – стремление к получе­нию положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и ува­жения работников, симпатии друг к другу, понимания и под­держки. Это создание благоприятных условий труда, хода­тайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл – это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежу­точные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования вла­сти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуаль­ными свойствами поведения руководителей.

9.1 – максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимиза­ции производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 – минимальная забота о производстве (1 балл) соче­тается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основ­ное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах ра­ботников. Руководитель данного типа принимает лишь ми­нимальные усилия, которые требуются для того, чтобы со­хранить свое место в организации.

5.5 – это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспе­чивающих мирное сосуществование руководителя и под­чиненных.

9.9 – высокий уровень заботы о производстве синтезиро­ван высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководи­теля типа 9.9 преобладают демократические приемы и спосо­бы решения производственных и личных задач.

Рис. 9. Таблица для определения типов управления

Согласно системе ГРИД названные типы управления явля­ются основными. Однако в управленческой практике выделяют­ся еще три дополнительных типа управления. Их рассматрива­ют как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов.

Патернализм (материализм) – это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а до­полняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководи­теля или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лице­вую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загора­живает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учиты­вать, что при изменении ситуации возможна адаптация и кор­ректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели по­ведения руководителей очевиден в том случае, если невоз­можно реализовать основной стиль руководства. Т.е. вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликт ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательны­ми моделями управления можно проследить на примере того, руководитель справляется с «непослушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

Элементы управления (поведенческие элементы)

К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из Цементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

10.3. Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД

Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) с низкой заботой о людях (1 балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Для его характерны высказывания типа D.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредотачивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Основное допущение формулы 9.1 – это «когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».

Поведенческие действия менеджера типа 1.9. В тен­денции управления, описываемой формулой 1.9, минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с высокой заботой о работ­никах (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией про­изводственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди – это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим пра­вилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого ру­ководителя главное – создать атмосферу доброжелательности.

Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жер­твуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллек­тиве поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стрем­ление такого менеджера быть в глазах окружающих прият­ным, добрым, сопереживающим и готовым .помочь им.

Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их ру­ководитель мягкосердечен.

Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 являет­ся опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со сто­роны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он дела­ет все возможное, чтобы исключить критику в его адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяет­ся на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди на­чинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выби­рать себе приятных напарников. Все внимание работников на­правляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно.

В подобной ситуации будут страдать интересы производ­ства, так как решение главных вопросов развития фирмы бу­дет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менед­жер данного типа не испытывает противоречий между тре­бованиями производственной деятельности и потребностя­ми работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в орга­низации и одновременно находясь «вне ее», руководитель име­ет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на форму­лу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в организа­ции. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержать­ся в фирме.

Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать всеоб­щего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходя­щему, он старается не афишировать свои чувства. Как прави­ло, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми пробле­мами, он держит окружающих на некотором расстоянии и со­храняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» при­сутствия в фирме не порождает недовольства со стороны ок­ружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках - и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (5 баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потреб­ностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого – пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы.

Сведение комплекса производственных требований к опре­деленному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положе­ния, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъяв­ленные к ним требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует вся­чески избегать. Стабильные успехи достигаются за счет ра­зумных компромиссов и стремления менеджера поступиться не­которыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью будет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, имеют классический тип «рубахи-парня». Все, что отвергается в фирме другими, от­вергается и им. Он склонен некритически воспринимать тра­диции, прецеденты и существующую в организации практи­ку, «ибо так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть вы­деляться на фоне окружающих, то мой авторитет как руко­водителя гарантирован».

Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях (9 баллов) и высокой заботы о производстве (9 баллов). В отли­чие от прочих типов менеджер типа 9.9 базируется на предполо­жении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция.

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управлен­ческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельнос­ти фирмы.

В данном случае можно считать, что в «панели» управления 9.9 степень участия каждого работника в дея­тельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо пре­данность коллективу и заинтересованность в благополучии организации.

В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. «Личный вклад во благо фирмы. Успех фирмы – мой успех».

Менеджер типа 9.9 избегает защищать эгоистические ин­тересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным.

10.4. Дополнительные стили управления

К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) – 9 + 9. Графически патер­нализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интег­рацией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9 + 9. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характерис­тик руководителя типа 9 + 9 – это великодушный автократ.

Распознание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каж­дое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.

Признаки оппортунистического поведения:

стремление угодить всем и каждому; надменность по от­ношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знамениты­ми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обеща­ет все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но при­теснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зави­симости от того, что является выгодным. Основная цель со­здания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Распознавание поведения фасадиста:

неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад, скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения.

О Г Л А В Л Е Н И Е
Тема 1. История и основные этапы развития менеджмента Понятия «Менеджмент», «Менед

Тема 1. История и основные этапы развития менеджмента
План 1. Понятия «менеджмент», «менеджер», «управление». 2. Основные этапы развития менеджмента 3. Развитие менеджмента в России

Основные этапы развития менеджмента
Существует несколько исторических периодов развития управления: 1 период – «древний» (с 9-7 тыс. лет до н.э. до 18 в.). В этом периоде было несколько этапов.

Школа новых человеческих отношений
В 60-е годы Дуглас Макгрегор создал теории «X» и «У», описывающие подходы к управлению персоналом организаций с учетом менталитета, т.е. сложившихся традиций и национальных ц

Развитие менеджмента в России
Развитие отечественного менеджмента началось в 17 в. при объединении областей, земель и княжеств, когда появился единый общенациональный рынок. Управление в России развивалось тольк

Понятие организации
Деятельность менеджера осуществляется в организации. Само понятие «организация» неоднозначно. – организация как функция управления (организация людей на субботник);

Формальная и неформальная организация
Группы людей. Созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие

Сущность управленческой деятельности
Считается, что эффективность работы в организации опре­деляется степенью и уровнем развития вертикального разде­ления труда. По сути речь идет об организации труда руково­дителей по координа

Виды организационных структур
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сут

Типы организационных структур
Каждая организация – это сложная система. Описать её можно, если определить характер взаимодействий на каждом уровне: организация – внешняя среда; подразделение – подразделение (г

Новые типы организационных структур
В последнее время описываются новые типы организаций, успешно действующих в новой среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпр

Сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы отражать отличие управления на высшем уровне, от текущего управления на производс

Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематически структура стратегического управления выглядит следующим образом:

Анализ внешней среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Внешняя среда – это совокупность двух самостоятельных подсистем: макроокружен

Анализ внутренней среды
Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации. 1. Кад

МЕТОД ОЦЕНКИ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ
В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным путем дается: · оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное з

Типы стратегии бизнеса
Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощ

Эталонные стратегии развития
Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту

Миссия организации
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Когда идет речь о целевом начале в поведен

Цели организации
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являютс

Установление целей
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. Может быть централизованным или напротив, полная децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои преимущества и свои н

Тема 6. Функции и принципы менеджмента
План 1. Функция планирования. 2. Функция организации. 3. Функция мотивации. 4. Функция контроля. 5. Функция координации (подбор и расстановка кадров).

Функция планирования
Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогно

Функция организации
Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена н

А) Общая характеристика мотивации
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его моти

Б) Мотивационный процесс
Процесс мотивации может быть представлен в виде 6 стадий, следующих одна за другой. Первая стадия – возникновениепотребностей. Потребность проявляется в виде ощущен

Теория иерархии потребностей Маслоу
Существуют пять групп потребностей: физиологические – потребность в пище, воде, воздухе, жилище и т.д. Люди, которые работают в основном по этой причине мало интересуются

Теория ERG Альдерфера
Клейтон Альдерфер тоже считает, что потребности человека могут быть объединены в группы. У него их три: · потребность существования; · потребность связи; · потребность ро

Теории процесса мотивации
Существует целый ряд теория, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют гр

Теория ожиданий
Процесс мотивации по теории ожидания складывается из трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результаты. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассм

Теория постановки целей (Э. Лок)
Поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и потребности – это то, что лежит в основе поведения человека.

Теория равенства (Адамс)
Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивации – теории равенства. Основная идея – человек в процессе работы сравнивает то,

Теория партисипативного управления
Если человек в организации заинтересовано принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качес

Функция контроля
Контроль – это власть. Контроль (проверка) – это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование различных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленч

Виды контроля
1. Предварительный (осуществляется до начала работ). Средство осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в 3-х областях: человеческих, материаль

Этапы контроля
1. Этап А – установление стандартов: определить временные рамки; определить критерии, по которым оценивается работа. Эти критерии и будут показателями результативности.

Принципы менеджмента
Принципы управления – основополагающие идеи, закономерности и пра­вила поведения руководителей по осуществлению управ­ленческих функций. Все принципы менеджм

Тема 7. Методы менеджмента
План 1. Понятие и классификация методов управления 2. Организационно-административные методы управления 3. Экономические методы управления 4. Социально-психологи

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления
Позитивное воздействие Негативное воздействие 1. Плановое ведение хозяйства 1.1. Предприятие является свободн

Тема 8. Управленческое решение
ПЛАН 1. Понятие «управленческие решения» 2. Классификация управленческих решений. 3. Методы принятия управленческих решений. 4.Логическая схема разработки решени

Методы принятия управленческих решений
Среди способов принятия управленческого решения вы­деляется «Принцип Парето», сформулированный Вильфре-до Парето. Парею (Pareto) Вильфредо (1848-192Эт.), итальянский экономист и социоло

Организация исполнения принятого решения
Организация исполнения является наиболее слабым ша­гом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения. Комплекс мероприятий по реа­лизации управленческого решения можно п

Типы руководителей в принятии решений.
Управленческое решение – своего рода хирургическая операция, т.к. является вторжением в действующую систе­му с целью её изменения. Хороший руководитель не дол­жен принимать лишних решений, точно та

Тема 9. Лидерство и власть
План 1. Сущность понятия «лидерство» 2. Элементы лидерства 3. Теории лидерства 4. Типы лидерства 5. Власть 9.1. Сущность понятия «лидер

Элементы лидерства
Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач. Оно является одной из форм межлич­ностного взаимодействия. Лидерство включает три основных элемента: лидер

Основные теории лидерства
Первым подходом в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт. Основой его стало изучение черт характера, которы­ми обладают лидеры. Первой наиболее известной теорией лид

Типология лидерства
Если в качестве критерия взять роль, которую выполняют руководители-лидеры, согласно Э. де Боне, их можно классифицировать (табл. 8). Таблица 8 Основные роли (типы) дилеров и и

Тема 10. Стиль руководства
План 1. Понятие и характеристика стилей руководства 2. Управленческая решетка ГРИД 3. Элементы управления (поведенческие элементы) 4. Характеристика поведенчески

Авторитарный стиль
Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «ди­рективного» лидера подчиненные ему люди — только исполнители. Во взаимоотношениях с ними он применяет различные тактики: заискива­ние

Демократический стиль
Демократический стиль дает возможность почувствовать подчинен­ным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить Диф