Руководство коллективом: основные стили

Руководство коллективом — задача непростая, сопряженная с большой ответственностью. Руководитель не только принимает решения, он оказывает влияние на психологический климат в коллективе, слаженность его работы, мотивацию сотрудников и многие другие аспекты, в конечном итоге определяющие эффективность рабочего коллектива. Поэтому больше значение имеет выбранный руководителем стиль руководства.

Существуют различные классификации стилей руководства коллективом, но одной из самых распространенных считается классификация немецко-американского психолога Курта Левина, разработанная им в рамках теории лидерства. Курт Левин выделяет три основных стиля лидерства. авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский, анархический).

Для руководителей, предпочитающих авторитарный стиль. характерны следующие качества: жесткость, требовательность, строгий контроль и дисциплина, ориентация на результат. Авторитарных руководителей обычно мало интересует психологический климат, взаимоотношения сотрудников в коллективе и способы достижения цели: главное — чтобы работа была сделана качественно и в срок.

Авторитарный руководитель единолично принимает и отменяет решения, не прислушиваясь к мнению коллектива и сам все решая за него. Излюбленные методы мотивации — выговоры, наказания, замечания, решения льгот (то есть используется отрицательная мотивация ). Строгий и детальный контроль лишает подчиненных инициативы.

Руководители, выбравшие демократический стиль. опираются на доверие, инициативу, творчество, коллегиальность. Вместо того чтобы строго контролировать подчиненных, они ожидают от них сознательности, ответственности и самодисциплины. Главным способом мотивации является не наказание, а поощрение. При достижении целей демократические лидеры ориентируются не только на результат, но и на способы его достижения.

Демократические руководители не боятся делегировать полномочия и разделять инициативу и ответственность со своими заместителями и подчиненными. Еще один признак демократического стиля руководства — гласность, регулярное информирование членов коллектива по важным вопросам.

Важно понимать, что демократический стиль руководства нельзя приравнивать к решению всех вопросов демократическим путем, то есть принятию решения большинством голосов. Демократический лидер может принимать решения единолично. Но если авторитарный руководитель просто поставит подчиненных перед фактом, то демократический поинтересуется их мнением по важным вопросам.

Либеральный стиль руководства основан на принципе невмешательства (laissez-faire). Либеральный руководитель отличается пассивностью, низким уровнем требовательности, отсутствием дисциплины. Он предоставляет подчиненным полную свободу действий и «плывет по течению», нередко в итоге теряя над ними всякий контроль. Либеральный руководитель старается уменьшить свою персональную ответственность, увиливая от решения конфликтов.

Следует заметить, что эти стили руководства довольно редко встречаются «в чистом виде», кроме того, ни один из них не является однозначно «плохим» или «хорошим». Выбор преобладающего стиля будет зависеть от вида деятельности, особенностей рабочего коллектива и конкретной ситуации. Скажем, в условиях дедлайна может оказаться уместным авторитарный стиль, а либеральный руководитель может подойти для творческого коллектива, состоящего из самостоятельных сотрудников, которые отличаются творческой индивидуальностью.

В работе эффективных руководителей обычно в различных пропорциях сочетаются все три стиля руководства. причем комбинировать различные стратегии руководства успешные топ-менеджеры могут как интуитивно, так и вполне осознанно.

Основные стили руководства: Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются: централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям; дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений; отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации; широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.
При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.
Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.
Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.
Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.
В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний, принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.
Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.
А они до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.
В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.
Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием внешнего влияния и не отражают специфику человеческой природы.

В результате НТР большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.
Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.
Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.
Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.
Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности отображены в табл. 12.1.

Таблица 12.1
Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства

Степень директивности решения

ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

4.1. Понятие и особенности административной этики.

4.2. Основные стили руководства.

4.3. Моральный кодекс руководителя.

Ключевые слова. административная этика, служебная этика, стиль руководства, патернализм.

Административная или служебная этика – это правила и принципы нравственного поведения руководителя или лиц, участвующих в управлении. Административная структура предполагает достаточно безразличные к индивидуальным характеристикам людей межличностные отношения. Однако не учитывать их нельзя. Чрезмерно строгое соблюдение служебной дистанции приводит к формализации деловых отношений, и, как следствие, отрицательно сказывается на процессе производства. Недооценка необходимости служебной иерархии затрудняет распределение производственных поручений и …
контроль за их выполнением – в конечном итоге возможно стирание специфики деловых отношений («панибратство»).

Реальная власть руководителя имеет два основных источника: государственно-правовой статус и завоеванный общественный авторитет, которые могут находиться в разных соотношениях. Руководитель может обладать правовым статусом (быть назначенным), но не иметь необходимого авторитета для того, чтобы быть способным подчинить людей своим директивам. Неугодный коллективу руководитель может столкнуться, по меньшей мере, с игнорированием, саботажем, опротестовыванием своей деятельности. Таким образом, для осуществления полноты своей власти в рамках фирмы руководитель должен завоевать доверие коллектива. Кроме проявления положительных личных качеств, авторитетность достигается различными формальными методами: рекламой различного содержания (телевизионные ролики, статьи в периодических изданиях, характеризующие потенциальных руководителей с выгодной стороны), социальная демагогия (раздача обещаний, отвечающих интересам коллектива; проявление своей солидарности с подчиненными; демонстрация заинтересованности в решении соответствующих производственных и социальных проблем), финансовая поддержка (достаточное количество средств позволяет совершать действия, влияющие на рост авторитета). Известный философ эпохи Возрождения Николо Маккиавелли советовал продуманно создавать себе врага для укрепления своей власти.

Руководитель обладает относительной самостоятельностью, специфическими правами и обязанности. Хороший руководитель не только пользуется своими правами, но и не пренебрегает обязанностями.

Чтобы управлять в деловом общении, лучше влиять на партнера увлекательными картинами воображения, чем прямыми приказаниями. В картинах воображения открываются и осознаются перспективы развития предприятия, заведения, пути самореализации личности, которые вдохновляют сотрудника на творческий самоотверженный труд, укрепляют добрые чувства. Помогая работникам решать их бытовые, социальные проблемы, воодушевляя их на позитивное мышление и созидательную деятельность, менеджер пробуждает у людей чувство гордости за свое предприятие, заведение, за его традиции.

Культура общения позволяет получить совокупность достижений человека в развитии производства, общества и разума цивилизации.

Чем ниже культура, тем безразличнее человек к делу, к другим людям, к окружающей среде. Задача менеджера — в духовной ответственности за людей, в показе примера порядочности, честности через собственное поведение.

Бескультурье в деловом общении проявляется в том, что, во-первых, люди отучены самостоятельно принимать решения, менеджеры боятся идти на риск; во-вторых, опасаются начинать новое дело в условиях, когда не хватает средств; в-третьих, отсутствует необходимая культура поведения и живого обсуждения конфликтных ситуаций (отсюда потребность учиться культуре дискуссий, полемики).

Подлинный, настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:

· «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.

· «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал. Поведение лидера становится объектом для подражания.

· «Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

· «Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Не каждому руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:

· интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;

· способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);

· уверенностью в себе.

Эти качества являются стержнем лидерского потенциала.
Таким образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы.
Существует две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для этого необхо-димы определенные психофизиологические задатки (острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и воспитания.

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления, выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.

Основные задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:

· быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему коллективе;

· поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

· поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

· обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и формировании стратегии;

· поддержать на высоком уровне этические нормы;

· проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Руководитель наделен правом принимать решения. С одной стороны, он руководит производственным процессом, а с другой – людьми, осуществляющими этот процесс. Из этого фактора вытекает его повышенная моральная ответственность за состояние дел в фирме (на предприятии), профессиональный уровень и психологический климат коллектива. Способность главы фирмы или ее подразделения организовать работу определенным образом называется стилем руководства .

Выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, либеральный и анархический.

Авторитарный (автократический) стиль руководства основывается на единоличном управлении коллективом. Руководитель видит в подчиненных лишь исполнителей и его не интересует то, как они относятся к его распоряжениям. Такой руководитель определяет не только задачи, но и способы их решения: инициатива со стороны подчиненных не принимается. Осуществляется тотальный контроль за исполнением распоряжений, инструкций, приказов.

Либеральный (демократический) стиль руководства предполагает посредническую роль руководителя между своим коллективом и другим коллективом, вышестоящим начальством. Либеральный руководитель – это представитель коллективных интересов. Управление сводиться преимущественно к постановке задач, информированию об актуальных проблемах, документах и др. Со стороны подчиненных приветствуется инициативность, творчество, самодисциплина

Анархический (попустительский) стиль руководства складывается тогда, когда коллектив не имеет четких планов своей деятельности. Все дела пущены на самотек. Руководитель опирается на сознательность и профессионализм своих подчиненных, а свои функции видит в предотвращении серьезных срывов на работе – то есть осуществляет формальное управление. Такой стиль руководства характерен для тех коллективов, где администратор не заинтересован в своем деле или не имеет опыта управленческой деятельности. Искусство управления требует специального навыка, который формируется в течение 8 – 9 лет.

Согласно классификации, разработаннной М. Вебером выделяются 3 типа руководителей (лидеров): Традиционное лидерство, основанное на силе традиции. Власть такой лидер получает по наследству. Он может проявить себя как личность, реализовать в процессе деятельности свои индивидуальные качества, а может не реализовать, просто выполняя возложенные на него традиционные функции. Харизматическое лидерство – основано на вере существования у лидера исключительных качеств: одарённости, непогрешимости, героизма. Все эти способности выделяют индивида из среды обыкновенных людей и рассматриваются как сверхъестественный дар. Такие лидеры, как правило, появляются в переломные моменты развития. Легальное лидерство – основано на убеждении в правомерности рационально установленных норм общежития, в законности существующих порядков. Иногда его называют бюрократическим. Лидер выбирается не обязательно в силу выдающихся личных качеств, но посредством выполнения установленных законом бюрократических процедур. Лидер часто выступает как чиновник, исполнитель определённой государственной функции. Его задача – выполнение установленных правил делового поведения. Но он может проявлять и свою индивидуальность.

Ни один из перечисленных стилей руководства не является совершенным и абсолютным. При выработке своего стиля руководства управленец должен иметь среди своего инструментария средства, стимулирующие сознательное отношение к общему делу, формирующие чувство хозяйственности.

Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специ-фику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси).

Уровень развития сотрудника, коллектива

Форма управленческого поведения (рекомендуемый стиль руководства)

Низкий уровень: "Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники)

"Авторитарное указывание" 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы.

Средний уровень: "Хотят работать, но еще не умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны)

"Популяризация" 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить; 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение; 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо – приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.

Хороший уровень: "Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Участие в управлении 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответственности; 4) ограничивайте прямые указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

Высокий уровень: "Хотят и умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)

"Передача полномочий" 1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела; 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на просьбы; 7) вознаграждайте творческие решения проблем

Табл. 1. Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника.

Перспективной задачей для руководителей является задача установления партнерских отношений с подчиненными (развитие патернализма ). Это подразумевает осознание работодателями личностной равнозначности подчиненных, их желание и право работать в комфортных условиях. В лучших американских компаниях давно перестали мириться с привилегиями высокого должностного положения. Раньше в США считалось, что личные лифт, буфет, автостоянка – обязательные атрибуты руководства. В настоящее время ситуация изменилась: Рабочие выглядят так же респектабельно, как и администрация, ибо им созданы условия для поддержания своего имиджа. Один из ветеранов автомобилестроения, прослуживший в «Форде» более 35 лет, высказывал такую мысль: «Рабочие не злятся, что получают 19 тыс. долларов в год, а их директор – 75 тыс. долларов. Их бесит, когда им приходиться приезжать на работу промозглым январским утром в 5.45, парковать машину в сотне ярдов от завода, потом пробираться к проходной сквозь снег, грязь и слякоть. И, подойдя к входу, лицезоеть пустую личную автостоянку менеджера».

Настоящие руководители исходят из того, что нет незаменимых менеджеров – есть незаменимые рабочие. Именно их эффективная работа обеспечивает успех корпорации.

Таким образом, в современных экономических условиях, кроме профессионализма, руководитель должен обладать творческими способностями, умением объединять людей для решения производственных задач, которое должно быть основано на знании психологии личности; желательно наличие таких качеств, как предприимчивость, рационализм, проницательность. Не менее важными личными качествами руководителя становяться эрудиция и корректность. Все это позволяет эффективно наладить производство.

По мнению специалистов, кодекс руководителя на современном историческом этапе должен включать следующие нравственные принципы:

· Нравственно-политические: патриотизм, коллективизм, гуманизм;

· Нравственно-деловые: квалифицированность, принципиальность, требовательность; экономическую и политическую грамотность, знание производства и современных достижений науки и техники, умение увидеть, оценить и предотвратить нежелательные последствия производимой деятельности и т.п.;

· Нравственно-психологические: умение сконцентрировать внимание на решении наиболее актуальных задач, быстро переключать внимание на решение новых проблем, правильно ориентироваться в экстремальных ситуациях, развитое воображение, душевную тонкость.

Юрист как должностное лицо

Юрист как должностное лицо - специалист поуправлению в юридической сфере, занимающий юридическую должность вгосударственном органе, предприятии, учреждении, коммерческой организации,который постоянно или временно исполняет организационно-распорядительные идругие функции, связанные с властным влиянием на подчиненных данной сферы и сосуществлением юридически значимых действий, направленных на порождение,изменение или прекращение правоотношений.

Как уже указывалось, началами юридическойдеятельности являются управленческие. Будучи должностным лицом, осуществляяруководство коллективом (группой), юрист выступает как управленец. Здесь линиявзаимоотношений: "руководитель - подчиненный".

Эффективное руководство юриста какдолжностного лица зависит от подбора и расстановки кадров, умении работать слюдьми. Оно предполагает:

распределение функций между работниками, делегировании имполномочий;

способы включения работников в данную организационнуюсистему с учётом их коммуникабельности, темперамента;

3. выработку у работников чувства ответственности запорученное дело.

Иначе всё это можно назвать комплектованиемличного состава. Ошибки в комплектовании личного состава приводят к снижениюэффективности решения юридического дела, его результативности.

Руководитель организует деятельностьколлектива, направляет его на выполнение законов в соответствии со служебнымиполномочиями, принимает управленческие решения, контролирует их выполнение,имеет собственные обязанности и права, несет персональную ответственность заведение юридического дела и др. При этом он сам должен отвечать конкретнымтребованиям, брать на себя функции управления, иметь определенный стильуправления. Руководитель взаимодействует с рабочей (формальной) группой, т.е. слицами, объединенными внутри данной организации на определенной формальнойоснове (соответственно официальному положению).

Результаты работы такой группы зависятпрежде всего от методов руководства группой со стороны руководителя, отсовокупности практических приемов его поведения и отношений с подчиненными впроцессе руководства (управления), которые определяют стиль руководства.

От стиля управления руководителя зависитпсихологический и деловой климат в коллективе. Взаимоотношения руководителя исотрудников (подчиненных) должны быть построены на доверии. Если сотрудникипочувствуют полное доверие и готовность руководителя добросовестно ценить ихпомощь, они отдадут в распоряжение руководителя все свои способности."Взаимное доверие - это общая основа передачи части своихполномочий", - говорится в американском "Курсе для высшегоуправленческого персонала".

Стиль руководства - это определенная системапостоянно применяемых методов руководства, рабочих приемов поведенияруководителя и его отношений с подчиненными в процессе управления (разработке,принятии решений, организации их выполнения и контроля).

1.индивидуальный стиль работы руководителя;

2.общий стиль работы руководителей и их аппаратов.

Разумеется, сколько руководителей, столько ииндивидуальных стилей руководства. Однако существует общий стиль руководства -деятельность руководителя и его аппарата, когда "управленческий"почерк отдельного руководителя становится определяющим для его аппарата и всейгруппы. Исходя из этого проводится классификация общих стилей руководства исамих групп.

Различают три основные общие стилируководства (или группы трёх основных видов руководства):

авторитарный (директивный, автократический);

Авторитарный (автократический) стильруководства характеризуется чётким проявлением личности руководителя,концентрирующим власть в одних руках, и формальными отношениями между ним исотрудниками (подчиненными). Он проявляется в том, что руководитель:

вмешивается в решение большинства вопросов;

проявляет личную активность и самостоятельность в решениивопросов;

даёт указания и императивным (повелительным) тоном, тономкоманд, запрашивает нужную информацию;

не принимает во внимание личность сотрудника и его мнение;подавляет активность сотрудника, и если считается с чужим мнением, то лишьнастолько, насколько удаётся его убедить;

осуществляет всеохватывающий контроль и мелочнуюрегламентацию.

Такое поведение руководителя ведёт кнеустойчивости группы, тайному несогласию или безразличию с решениемруководителя, неудовлетворенности своим положением в связи сневостребованностью способностей, сокрытию информации, необходимой длякачественного выполнения работы. При наличии позитивных элементов (глубокоезнание дела руководителем, его умение прогнозировать возможные последствия принятыхрешений, строгая субординация, чёткая дисциплина, ответственность) приавторитарном стиле руководства превалируют названные негативные элементы,превращающие человека в винтик административной машины и подавляющие егопрофессионально-правовую инициативу. Все это отрицательно сказывается нарезультатах юридического дела.

Нельзя не отметить, что в некоторыхэкстремальных ситуациях, ориентированных на выполнение глобальной задачи,авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный, применяемый у высокообразованныхподчиненных) стиль руководства может сыграть положительную роль (задержаниевооруженного преступника, погашение пожара и др.), но его нецелесообразноприменять постоянно и повсеместно.

Важно помнить, что руководитель, какправило, вынужден применять авторитарный стиль руководства в двух случаях:

когда его профессионализм ниже общей и профессиональнойкультуры руководимой им группы (тогда он не в состоянии глубоко постичь дело ипрогнозировать возможные последствия принятых решений, но желает "подавить"подчиненных своей властью и мешает делу, провоцирует конфликты в группе);

когда руководимая им группа (подчиненные) имеет низкую общуюи профессиональную культуру, лишена профессионализма и целеустремленности(тогда его профессионализм, безукоризненная справедливость и предвидениепоследствий принятых решений "вытаскивают" работу всего коллектива,но порождают иждивенчество его членов).

И в первом, и во втором случаях авторитарныйстиль руководства является следствием плохой расстановки кадров.

Либеральный (попустительский) стильруководства характеризуется наименьшей степенью проявления власти и личноговлияния руководителя, основывается на полном доверии к исполнителям, на ихсамостоятельных действиях в пределах их полномочий, невмешательстве в делаподчиненных, вплоть до заигрывания с ними.

Либеральный стиль руководства заключается втом, что руководитель:

1.считает подчиненных равными партнерами в процессеподготовки и принятия решений по наиболее важным вопросам;

2.доверяет своим подчиненным, может принять решение,предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным;

3.не демонстрирует своей власти в процессе рассмотренияюридического дела, предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложногодела, действовать от случая к случаю или когда на него оказывают давление либосверху либо снизу;

4.способствует развитию широких контактов в группе, что даетвозможность полного использования способностей каждого члена группы,предоставляет подчиненных самим себе;

5.не является координатором действий группы, общение сподчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживаниемличных контактов, что снижает сплоченность группы и развивает индивидуализм;

6.дает возможность неформальным лидерам сильно влиять нарешение вопросов и развиться неформальным отношениям в поведении группы, чтоослабляет его личную позицию и провоцирует конфликты;

7. не контролирует деятельность подчиненных, потакает им,что ведет к нагромождению ошибок и нерешенных проблем.

Разумеется, либеральный стиль руководстваимеет положительные черты, однако в конечном итоге он приводит к нездоровомусоперничеству в группе и к неэффективности работы - ожиданию указаний сверху,избежание инициатив. Либеральный стиль руководства в чистом виде встречается редко.Таких руководителей специально не готовят, они - плод слабости волевых качествличности как руководителя. Группы, руководимые такими руководителями, какправило, быстро расформировываются и руководство ими передаётся руководителю,стиль руководства которого - авторитарный либо демократический.

Демократический (коллегиальный) стильруководства - наиболее распространенный, поскольку он способствует формированиюболее совершенной формы организации юридической деятельности, где руководительи коллектив строят свои отношения на доверии, сотрудничестве и сопереживании запорученное дело, где учитываются возможности подчиненных и имеет местотерпеливое отношение к их недостаткам.

Положение демократического стиля среди видовстилей руководства (авторитарного и либерального) является промежуточным: онвбирает позитивные качества и того и другого, отбрасывая негативные. Вколлективе с демократическим стилем руководства устанавливается атмосферавзаимопонимания, здоровый психологический климат.

1.считается с мнением подчиненных и обеспечивает их участие(не индивидуальное, а коллективное - совместное) в принятии решений, вплоть доправа вето, когда речь идёт о ключевых вопросах рассматриваемого юридическогодела;

2.проводит совещания с участием всех членов группы с цельюрешения наиболее важных вопросов, кающихся всех или большинства участниковдела; регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для неговопросам;

3.привлекает членов группы к обсуждению, обмену мнениями иинформацией, имеющейся в их распоряжении (обмен мнениями становится основнойформой рабочих взаимоотношений); стимулирует инициативу со стороны подчиненных- выдвижение новых альтернативных решений дела;

4.принимает решение единолично и несёт полнуюответственность за него, даже если оно основывалось на неудачных советахподчиненных;

5.обладает широким кругозором в специальной области знаний,умением работать с людьми и практическими профессиональными навыками (точнаяпередача распоряжений, официальной информации, умение отвечать на вопросыколлег, обеспечивать и защищать интересы группы), что позволяет ему завоеватьавторитет и добиваться эффективности при решении сложных юридических дел.

При наличии целого ряда позитивных моментов, ихпреобладании, демократический стиль руководства не лишен недостатков. К числуосновных недостатков можно отнести следующие:

1) низкая оперативность обмена информацией и принятиярешений, поскольку тратится немало времени на коллегиальное обсуждение вопроса;

2) стремление ряда руководителей уйти от ответственности ипереложить ее на коллектив (особенно при решении вопросов, связанных с риском).

Имеется классификация стилей руководства понаклонности руководителя либо к юридической работе либо к работе коллектива:

руководитель учитывает прежде всего интересы юридическойдеятельности и сосредоточивается на работе и предстоящих задачах;

руководитель отдаёт приоритет работе с коллективом,интересам подчиненных при учете выполнения задач и целей юридическойдеятельности.

Возникает вопрос, какому из двух вариантовследует отдать предпочтение. Ответ не может быть простым, поскольку он зависитот положения дел в юридической практике и в коллективе, от профессионализмакадров, от степени их ответственности и др. Постоянной зависимости между стилемруководства и производительностью труда не существует.

Ни один из приведенных стилей руководства(авторитарный, либеральный, демократический) не может быть универсальным на всеслучаи. В том и состоит мудрость руководителя, что он анализирует и учитываетситуацию, чтобы определить соответствующий курс действия. Наиболее оптимальный- "адаптивный" стиль руководства. Он проявляется в сочетании всехстилей, максимально подходящих для данной ситуации, для решения конкретногоюридического дела. Адаптивный стиль руководства позволяет руководителю повыситьэффективность руководства и психологическую совместимость с коллективомследующими путями:

1. переформировать группы;

2. перепроектировать задачи, чтобы сделать группу болееструктурированной;

модифицировать должностные полномочия со сторонывышестоящего руководства.