Руководство К Своду Знаний По Управлению Проектами Пятое Издание

Демо версия

Демо версия

Задание 1 из 20

Вопрос №204 . Андрей – руководитель проекта, который в данный момент находится на стадии инициации. Андрей работает над уставом проекта и встречается с заинтересованными сторонами. На встрече с Фёдором, руководителем технических ресурсов, было отмечено, что невозможно сделать оценку стоимости проектов, не зная какие технические ресурсы примут участие в проекте. Андрей объяснил Фёдору этот момент следующим образом:

Это не проблема, так как во время его встреч с заинтересованными сторонами будут выявлены все необходимые технические ресурсы.
В данный момент Андрею необходима только оценка приблизительного порядка величины, которая будет проверена позже, когда ресурсы будут определены.
Он надеется, что Фёдор окажет ему содействие и поможет определить лучших специалистов.
Стоимость ресурсов в данный момент не важна, так как наиболее точный бюджет будет сформирован только к окончанию планирования проекта.

Единственный ответ, который наиболее точно описывает происходящее – это ответ про оценку порядка величины. Оценка приблизительного порядка величины (rough order of magnitude, ROM) в диапазоне от -25 % до +75 % формируется на этапе инициации проекта.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 7.2 Оценка стоимости (стр. 200); 4.1 Разработка устава проекта (стр. 66).

Задание 2 из 20

Вопрос №301 . Вы являетесь проектным менеджером крупного и сложного проекта. На стадии планирования проекта выяснилось, что внутри компании-заказчика одновременно существует несколько заинтересованных сторон, у которых кардинально разнятся взгляды на будущую структуру проекта и, что еще более опасно, отсутствует единое видение конечного продукта проекта. Что Вам необходимо сделать в этой ситуации?

Проявить инициативу и с помощью лидерских качеств помочь совместно выработать решение, которые бы всех устроило
Убедиться в том, что условия контракта понятны
Добавить список последствий, которые могут появиться в результате изменения требований в секцию контракта, где перечислены требования
Обратиться к заказчику, когда они уладят внутренние конфликты и придут к общему мнению

Обратиться к заказчику, когда они уладят внутренние конфликты и придут к общему мнению по требованиям, является уходом от решения проблемы. Удостоверение в том, что условия контракта четкие и понятные сможет помочь только по факту возникновения проблемы. Перечисление последствий внесения изменений направлено на выработку штрафных санкций, но не на решение проблемы. Вам необходимо оказать поддержку Вашему заказчику в этой непростой ситуации и, во-первых, помочь ему осознать и признать наличие проблемы, а также поработать с ним вместе над составлением финальной версии требований.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание (стр. 115).

Задание 3 из 20

Вопрос №422 . В силу различных непредвиденных обстоятельств Ваш проект, включающий 5 процессов на критическом пути, выбился из расписания на 6 недель. Какие процессы надо сжать (см. таблицу), чтобы соблюсти дату завершения проекта?

Пояснения: Необходимо найти вариант с наименьшей стоимостью, поскольку сжатие – это метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности.

Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание (стр. 181).

Задание 4 из 20

Вопрос №335 . Компания выполняет имиджевый проект, направленный на повышение узнаваемости бренда. Содержание работ создавалось совместно с ключевыми заинтересованными сторонами и командой проекта, но требования к проекту постоянно меняются. Вне зависимости от того, как много времени руководитель проекта тратит на управление проектом, с какими трудностями он столкнётся скорее всего?

Придётся добавлять ресурсы на проект.
Потребуется провести сжатие расписания проекта.
Невозможно будет определить, насколько проект близок к завершению.
Придётся увеличить расходы на проект.

В тексте вопроса нет никакого указания на то, что будет необходимо добавлять ресурсы на проект или что будут увеличиваться расходы. Про сроки проекта также ничего не сказано. Так как требования, необходимые для определения завершённости проекта, постоянно меняются, то оценить, насколько проект близок к завершению, не представляется возможным.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 5.5 Подтверждение содержания (стр. 133).

Задание 5 из 20

Вопрос №509 . Владлен Иванович – опытный руководитель проектов, который в данный момент работает над проектом по строительству завода различных резиновых изделий. Основным видом продукции нового завода будут галоши и дизайнерские резиновые сапоги. В данный момент Владлен Иванович вместе с командой экспертов занимается оценкой стоимости: наиболее вероятная стоимость строительных материалов — 70 млн. руб. оптимистическая — 60 млн. руб. пессимистическая — 80; наиболее вероятные расходы на оплату труда рабочих — 100 млн. руб. оптимистические — 70 млн. руб. пессимистические — 130; наиболее вероятная стоимость аренды строительного оборудования — 70 млн. руб. оптимистическая — 50 млн. руб. пессимистическая — 80; наиболее вероятная стоимость аренды недвижимости под склады — 20 млн. руб. оптимистическая — 15 млн. руб. пессимистическая — 30. Какова вероятность, что Владлену Ивановичу понадобится до 250 млн. руб. чтобы закончить проект?

Используя формулу из традиционного метода PERT, получаем: средняя линия (50%) = 259.166 млн. т.е. вероятность окончить проект до 250 млн. руб. менее 50%.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 7.2.2.5 Оценка по трем точкам (стр. 205).

Задание 6 из 20

Вопрос №214 . Валерий – руководитель проектов в крупном проектном бюро. В настоящий момент ему доверено руководство большим и очень важным международным проектом. В данный момент дела у проекта под руководством Валерия идут превосходно. Заказчик, который находится в другой стране, так доволен текущим положением дел и признателен Валерию, что решает подарить ему корпоративный автомобиль в личное пользование. Что бы Вы посоветовали Валерию:

Поблагодарить заказчика и принять автомобиль
Вежливо отказаться
Продать автомобиль, а деньги разделить между всеми членами команды
В знак уважения подарить свой автомобиль в ответ

Независимо от того, что вы дадите заказчику взамен, поделите ли Вы свой подарок с членами команды или нет, в любом случае присутствует личная выгода и отношения, которые идут вразрез с нормальными деловыми отношениями. Все ответы кроме «Вежливо отказаться» подходят под понятие взяточничество, которое явным образом осуждается в кодексе чести.
Смотреть: Кодекс профессиональной этики и поведения (Code of Ethics and Professional Conduct): Глава 4 и 5, п.4.3.3 и 5.3.2.

Задание 7 из 20

Вопрос №507 . Юрий недавно сдал экзамен PMI и стал сертифицированным руководителем проектов. Руководство его организации решило дать Юрию шанс проявить себя на проекте. Проект маленький, но Юрий отнесся к назначению с энтузиазмом. Когда процесс инициации был завершен, начальство попросило предоставить бюджет проекта и базовый план по стоимости. Как бы Вы ответили на месте Юрия?

Так как проект малый, то информации из устава проекта о бюджете вполне достаточно и нет необходимости включать её в план управления проектом.
Бюджет проекта и базовый план по стоимости не будет окончательным и не будет утверждён до того момента, пока все процессы планирования не будут завершены.
Информация о бюджете проекта находится в уставе проекта.
Невозможно подготовить базовый план по стоимости, пока не готов план управления проектом.

Бюджет проекта и базовый план по стоимости создаются на этапе планирования и не могут быть окончательными, пока не будут созданы такие документы как: план управления рисками, план управления качеством и др. Нельзя сказать, что невозможно их подготовить, пока не готов план управления проектом, хотя такой бюджет вряд ли будет наилучшим. Устав проекта действительно содержит информацию о бюджете, но без деталей. Размер проекта ни в коем случае не может влиять на наличие тех или иных документов в плане управления проектом.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 7.3.3.1 Базовый план по стоимости (стр. 212); 4.1.3.1 Устав проекта (стр. 71).

Задание 8 из 20

Вопрос №602 . Михаэль давно работает руководителем в ХТМ ГМБХ, которая выполняет огромное множество проектов разной длительности и сложности. В одном из проектов был обнаружен существенный дефект. Михаэль собирает команду своего проекта и инженеров процесса, который был затронут, чтобы обсудить, как данный дефект может повлиять на текущий проект Михаэля. Что из нижеперечисленного описывает лучше всего, во что группа вовлечена в данный момент?

Контроль качества.
Аудит качества.
Планирование управления качеством.
Обеспечение качества.

Группа использует возможности организации, чтобы улучшить свой проект. Хотя инцидент только произошёл, он касался другого проекта. Группа находится в процессе планирования управления качеством.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 8.1 Планирование управления качеством (стр. 231).

Задание 9 из 20

Вопрос №205 . Ирина была назначена на проект по разработке веб-портала для завода кисломолочных продуктов. В данный момент ей необходимо разработать устав проекта. Для этого проекта было предложено использовать технологию, которая является новой для ИТ-подразделения завода. Заинтересованные стороны определили дату, к которой портал должен быть готов, но вот к единому мнению по поводу функциональности портала прийти пока не удалось. Хотя разработка портала была обозначена, как высокоприоритетная задача, руководство завода сомневается, стоит ли платить высокую цену за новую технологию разработки. Завтра Ирина должна встретиться с подрядчиком, который зарекомендовал себя с положительной стороны, внедряя подобные продукты по выбранной технологии для других заказчиков. Что должна сделать Ирина в первую очередь?

Провести высокоуровневую оценку рисков.
Сделать предварительное расписание проекта.
Сделать высокоуровневую ИСР, которая поможет при оценке стоимости.
Заключить договор с твёрдой фиксированной ценой, что поможет контролировать расходы.

На этапе инициации говорить про ИСР рано, тем более, когда ещё не определены требования к функционалу. То же касается и договора с твёрдой фиксированной ценой, который нет смысла заключать без чётких требований. Расписание также ничем не поможет. Оценка рисков будет наиболее полезна и уместна в данной ситуации.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 4.1 Разработка устава проекта (стр. 66).

Задание 10 из 20

10.

Вопрос №709 . Вы руководите новым проектом по созданию продукта онлайн заказов быстрого питания. Проект имеет распределенную структуру. Одна из команд проекта находится в Новосибирске и отвечает за разработку серверной части приложения. Сегодня утром вы узнали, что два ведущих архитектора в этой команде не могут прийти к общему решению по набору технологий, которые нужно применить для построения сложной системы отчетов управленческого учета. Каждый из специалистов провел исследование и доказывает, что нужно выбрать именно его набор технологий. Сегодня утром на собрании команды разгорелись жаркие споры и в итоге собрание было сорвано. Из 8 пунктов повестки не удалось принять решение ни по одному пункту, хотя обсуждение набора технологий для отчетов вообще не входило в повестку собрания. Для решения этого вопроса наилучшим образом вы должны:

Выслушать обе точки зрения, определить лучшую из них и запустить ее в работу.
Попросить архитекторов сосредоточится на вопросах, имеющих более важный приоритет, чем система отчетов. Напомнить им, что вопрос о системе отчетов встанет только в следующем квартале.
Поговорить с архитекторами о важности единства и командного духа, похвалить их профессионализм и снять напряженность, проведя командообразующее мероприятие.
Выслушать точки зрения, понять разницу в предлагаемых решениях, попросить архитекторов обсудить вопрос вместе и помочь прийти к согласованному мнению.

Суть вопроса состоит в понимании методов урегулирования конфликтов. Выслушать обе точки зрения, определить лучшую из них и запустить ее в работу – это Принуждение/Указание. Поговорить с архитекторами о важности единства и командного духа, похвалить их профессионализм и снять напряженность проведя командообразующее мероприятие – это Сглаживание. Выслушать точки зрения, понять разницу в предлагаемых решениях, попросить архитекторов обсудить вопрос вместе и помочь прийти к согласованному мнению – это Сотрудничество. Попросить архитекторов сосредоточится на вопросах, имеющих более важный приоритет, чем система отчетов, напомнить им, что вопрос о системе отчетов встанет только в следующем квартале – это Уклонение/Избегание. С точки зрения конфликтующих сторон методы разрешения приводят к следующим ситуациям:
Сотрудничество: Победил – Победил;
Компромисс: Проиграл – Проиграл;
Принуждение: Победил – Проиграл;
Уклонение и Сглаживание – никакого решения не принемается.
Список приоритезирован от лучшего к худшему, следовательно правильный ответ Сотрудничество.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 9.4.2.3 Урегулирование конфликтов (стр. 283).

Задание 11 из 20

11.

Вопрос №430 . Денис только что закончил работу над еженедельным отчётом по проекту. Стало очевидно, что длительность выполнения текущей задачи по проекту станет больше запланированной на 16 дней. По плану проект должен завершиться через 5 месяцев. Что лучше всего сделать Денису в этой ситуации?

Попросить заказчика отодвинуть срок сдачи проекта на 16 дней.
Сжать расписание.
Попросить команду работать сверхурочно, чтобы наверстать время.
Попросить своего руководителя выделить дополнительные ресурсы на проект.

Вопрос труден из-за того, что в русской книге под «сжатием» понимается и сам процесс сжатия расписания (Schedule compression), и один из 2 методов сжатия расписания: сжатие (Crashing) и быстрый проход (FastTracking). В английской книге это разные термины. Первое, что вы попробуете сделать на месте Дениса, — это совершить быстрый проход расписания в оставшейся части проекта. Это не требует дополнительных ресурсов и сверхурочной работы. Быстрый проход — это один из методов сжатия расписания.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 6.6.2.7 Сжатие расписания (стр. 181).

Задание 12 из 20

12.

Вопрос №504 . Вадим Викторович работает руководителем проекта в крупной ИТ компании и в данный момент выполняет заказ для крупного холдинга по автоматизации документооборота. Руководитель, который отвечает за проект со стороны заказчика, попросил Вадима Викторовича завысить оценку стоимости проекта на 15% по сравнению с изначальными расчетами. Он объясняет это тем, что правила их организации предписывают оценивать все проекты, исходя из самого неблагоприятного варианта развития событий. Что бы Вы посоветовали Вадиму Викторовичу?

Включить сумму в управленческий резерв проекта на случай рисков
Подробнее разузнать про риски, которые могут вызывать дополнительные расходы
Сделать 2 документа бюджетами проекта: внешний и внутренний
Добавить эти 15% к оценке всех задач

В бюджет проекта уже включены резервы на все описанные и не описанные риски. Если существуют риски, о которых Вадим не знал, то нельзя просто взять их и включить в управленческий резерв или совершить подлог и использовать 2 варианта бюджета или просто увеличить оценки для всех задач. Любой риск должен быть оценен и проанализирован, результатом чего должно быть добавление риска в реестр рисков и последующий анализ.

Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 7.3.3.1 Базовый план по стоимости (стр 212); 11.2.3.1 Реестр рисков (стр. 327).

Задание 13 из 20

13.

Вопрос №830 . Николай давно работает руководителем проектов в компании Х. Он обладает бесценным опытом руководства самыми сложными и невыполнимыми проектами. Поэтому никто не удивился, когда Николая назначили руководителем сложнейшего проекта на замену уволившемуся руководителю проекта. Согласно расписанию, проект был завершен примерно на половину. Первым делом Николай внимательно изучил все материалы проекта. Как оказалось, дела обстояли не так замечательно, как показывал план. По его расчётам понадобится значительно больше времени, чем изначально было заявлено, не говоря о том, сколько его осталось до официального завершения проекта. Однако, спонсор проекта уже был проинформирован, что разработка идет согласно плану и задержек не предвидится. Как Вы считаете, какое совет был бы лучшим в такой ситуации?

Использовать все доступные инструменты для сжатия расписания, чтобы сдать проект в срок
Показать свои расчеты спонсору
Отказаться от проекта и попытаться вернуть его предшественнику
Продолжить работу по расписанию предшественника и доложить спонсору при пропуске первой контрольной точки

Наиболее правильный ответ в данной ситуации «Показать свои расчеты спонсору». что описано в 10.2.2.5 Отчетность об исполнении PMBOK Rus(стр 301) и 2.2 Ответственность: стандарты желательного поведения (стр3). Ответ «Использовать все доступные инструменты для сжатия расписания, чтобы сдать проект в срок» так же имеет право на существование, но имеет ряд последствий: сжатие расписания 6.6.2.7 Сжатие расписания (стр 181) в любом случае приведет к росту расходов, о чем рано или поздно спонсор все равно узнает. Варианты отказа от проекта и продолжения работы по старому расписанию являются некорректными т.к. проблема не решается, а избегается см. 9.4.2.3 Урегулирование конфликтов (стр. 283)

Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 10.2.2.5 Отчетность об исполнении (стр. 301); 2.2 Ответственность: стандарты желательного поведения (стр. 3); 6.6.2.7 Сжатие расписания (стр. 181); 9.4.2.3 Урегулирование конфликтов (стр. 283)/

Задание 14 из 20

14.

Вопрос №717 . Иван Семёнович управляет большим проектом в рамках совместного предприятия по оказанию консалтинговых услуг в области ИТ. Все его усилия в данный момент направлены на заключение договора с одной из организаций и утверждение устава проекта. Но, несмотря на это, содержание проекта разрастается, как снежный ком; стоимость его непрерывно увеличивается, сроки завершения — отодвигаются. Вскоре Иван Семёнович узнаёт, что его проект отменён, поскольку организация, с которой он всё время вёл переговоры, отказалась от своих обязательств. Что из нижеперечисленного является причиной этой ситуации?

Недостаточная поддержка со стороны спонсора.
Плохо просчитанные риски.
Недостаточная проработка содержания проекта.
Неаккуратно проведённый анализ ожидаемого денежного значения.

Описанные проблемы лежат вне компетенции руководителя проекта, их должен разрешать спонсор.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 2.2.1 Заинтересованные стороны проекта (стр. 32).

Задание 15 из 20

15.

Вопрос №412 . Ваш проект содержит некоторое количество взаимосвязанных работ (см. таблицу). Если бы Вас попросили сократить длительность проекта, то какую из работ Вы бы попытались сделать быстрее?

Для того, чтобы ответить на данный вопрос, Вы должны сначала нарисовать сетевую диаграмму и определить, какой путь является критическим. Критический путь равен 21 неделям (Старт, А, В, Д, Финиш). Наше первое желание – сократить самую долгую работу, т.е. Д, у которой длительность равна 12 неделям. Но не торопитесь. Для минимизации рисков нужно сокращать как можно более раннюю работу на проекте. В нашем случае это работа А. Если что-либо пойдет не так, и работу А сократить не получится, у нас будет время исправить ситуацию сократив другие работы проекта. А вот если проблемы с сокращением времени возникнут на работе Д, то мы уже ничего не сможем сделать, поскольку это заключительная работа проекта.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 6.6.2.2 Метод критического пути (стр. 176).

Задание 16 из 20

16.

Вопрос №1002 . Компания, в которой работает Иван Иванович, собирается открыть новое производство, но для этого сначала надо построить цех, где это производство можно разместить. Компания Ивана Ивановича не занимается строительством, поэтому эта работа будет передана другой компании. Иван Иванович и его команда очень хорошо представляют, каким должен быть цех, могут составить очень детальное описание работ, указать штрафы в случае несоблюдения каких-либо характеристик построенного цеха. Иван Иванович оценивает, какой тип договора ему выбрать. Как Вы считаете, какой договор подойдет лучше всего в описанной ситуации?

Договор с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF).
Договор «время и материалы» (T&M).
Договор с фиксированной ценой (FP).
Договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF).

Поскольку строительство не является ключевой специализацией, но есть все данные и время для написания детального технического задания, то лучше всего описать, что нужно сделать, и заключить ДФЦ. Помимо прочего, это позволит переложить риски на другую компанию.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 12.1.1.9 Активы процессов организации (стр. 362).

Задание 17 из 20

17.

Вопрос №1127 . Борис и Михаил – руководители проектов на большом постсоветском заводе «Эмальпосуда». Борис принимает проект у Михаила, который увольняется. Проект находится на стадии выполнения. Данный проект очень важен для организации, так как он предполагает полную модернизацию линий, выпускающих тазики. Такие крупные изменения впервые происходят на заводе с момента его открытия. Завод является типичным представителем функциональной организационной структуры, но, несмотря на это, различные производственные подразделения очень дружелюбны друг к другу и всегда охотно сотрудничают. Борис решил внимательно проверить документацию, перед тем как браться за проект. Вся документация выглядит вменяемо: согласованный устав проекта, план управления проектом, ИСР и т.д. Проект выполняется согласно расписанию и в рамках бюджета. Тем не менее атмосфера на совещаниях с командой проекта крайне напряженная, а комментарии, которые отпускают некоторые участники, указывают на то, что существует недовольство результатами проекта. Борис еще раз перепроверил все документы с ключевыми заинтересованными сторонами и получил подтверждение, что документы все еще точны и актуальны, но эти действия никак не помогли в решении проблемы. Как Вы думаете, какая из причин наиболее вероятна:

Проекту не повезло со спонсором, который не может сделать так, чтобы проект рассматривался как высоко приоритетный
Организационная структура и текучка кадров мешает людям работать эффективно в команде
Имеет место личный конфликт между членами команды, который необходимо обнаружить и разрешить
Заинтересованные стороны ожидают совершенно разные результаты от данного проекта

Давайте проведем анализ вариантов ответа:
— «проекту не повезло со спонсором….» не может быть правильным, так как состоит из 2х частей, которые показывают скорее уникальную ситуацию, чем закономерную последовательность. Далеко не всегда заинтересованность спонсора и его влияние сказывается на приоритете проекта. Тем более приоритет вызывает конфликты и недовольство в команде.
— «Имеет место личный конфликт между членами команды» — если мы рассмотрим список причин конфликтов, то обнаружим, что личный конфликт является одним из наименее распространённых причин конфликтов
— «Организационная структура и текучка кадров мешает людям работать эффективно в команде» в вопросе нет ни одной причины полагать, что именно это стало причиной конфликта, тем более что на уровне организации эту причину заметить и устранить или хотя бы снизить ее последствия не составляет больших усилий.
— «Заинтересованные стороны ожидают совершенно разные результаты от данного проекта» — данный вариант ответа является наиболее предпочтительным, так как неправильное определение заинтересованных сторон и\или некорректная работа с ними может привести к недовольству и напряженности.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 13.1 Определение заинтересованных сторон (стр. 393).

Задание 18 из 20

18.

Вопрос №439 . Юрий работает в компании «БалтСофт» директором по управлению процессами. Юрий делает презентацию для руководителей проектов, на которой он хочет рассказать о важности процесса контроля расписания. В этом процессе в центре внимания находится…

корректировка расписания проекта таким образом, чтобы в проекте не превышался бюджет.
оптимизация расписания проекта таким образом, чтобы проект завершился как можно раньше.
поддержка актуальной ежедневной информации о деятельности каждого из членов команды.
минимизация рисков.

Ключевой смысл процесса контроля расписания состоит в предоставлении средств, которые дают возможность распознать отклонения от плана и предпринять соответствующие корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.

Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 6.7 Контроль расписания (стр. 185).

Задание 19 из 20

19.

Вопрос №219 . Все работники Вашего отдела сейчас работают над разными проектами. Свободных людей нет. Вашему отделу предложили взять ещё один проект. Вы бы хотели его взять, поскольку он очень перспективный, но назначение Ваших ресурсов на новый проект очень сильно отразится на текущих. С какого из проектов, перечисленных ниже, следует взять ресурсы, чтобы нанести наименьший урон:

Проект 1 – ожидаемая прибыль проекта – 20 000 USD, 5 ресурсов, устав проекта находится на стадии разработки.
Проект 4 – фактические затраты – 160 000 USD. 8 ресурсов.
Проект 2 – прямые затраты 50 000 USD, 10 ресурсов.
Проект 3 – освоенный объём 200 000 USD, ожидаемый возврат инвестиций 10%, 10 ресурсов.

Информации о других проектах недостаточно, чтобы определить, насколько повлияет отвлечение ресурсов, а отсутствие устава проекта показывает, что проект ещё не авторизован и не имеет поддержки вышестоящего руководства.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 4.1 Разработка устава проекта (стр. 66).

Задание 20 из 20

20.

Вопрос №721 . Николай работает в крупной консалтинговой фирме в Воронеже с матричной структурой. В ходе проекта к Николаю приходит член команды Андрей, чтобы сообщить о своих трудностях в работе. Андрей сообщает, что у него не хватает компетенции, чтобы выполнить часть его работы. На данный момент это не влияет критично на проект, однако, чтобы выполнить всю работу, сотрудник просит отправить его на курсы, которые проходят на следующей неделе в столице. Что нужно сделать Николаю?

Выяснить, нужны ли курсы другим членам команды.
Выяснить, насколько будут полезны знания, полученные на курсах для следующих проектов компании.
Передать задачу члену команды, который обладает необходимыми навыками, и тем самым избежать затрат.
Получить деньги на курсы из бюджета отдела, к которому относится член команды.

Николай, являясь руководителем проекта, должен был определить навыки команды на этапе планирования управления ресурсами и запланировать необходимое обучение. Соответственно, приступать немедленно к обучению, которое не планировалось, будет неверно. Выявление потребности в курсах других членов команды может быть полезно, но не решит проблему Андрея. Первым делом необходимо определить, будут ли данные курсы полезны для компании в будущем. Если знания с курсов будут применимы на других проектах, то организация может оплатить эти курсы. Планируемое же обучение членов команды оплачивается из бюджета проекта.
Смотреть: Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание: 9.3.2.2 Обучение (стр. 275).

Руководства, Инструкции, Бланки

Поиск

Новые файлы