Руководство К Своду Знаний По Управлению Проектами 5 Издание Купить

РУКОВОДСТВО К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ (РУКОВОДСТВО PMBOK ) Четвертое издание

РУКОВОДСТВО К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ (РУКОВОДСТВО PMBOK ) Четвертое издание Транскрипт

1 Russian Back Cover Spine Важнейшее подспорье для каждого менеджера проекта В течение более 25 лет Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) явля ется г лавным подспорьем в работе м енеджера проекта и незаменимым справочником в его библ иотеке. Четвертое из д ание Р уководства PMBOK продолжает традиции с овершенства в управлении пр оектами, описывая с тандарт, к оторый с тало еще легче понять и проще реализовать. В 1983 г. в олонтеры Института управления проектами (PMI ) впервые с обрались, чтобы сформирова ть свод знаний о м енеджменте проектов и с формулировать его квинтэссенцию. Сегодня Руководство PMBOK является признанным мировым с тандартом управления проектами и одним из ц еннейших источников разносторонних знаний в этой области. Руководство PMBOK также с од ержит фундаментальные практики, без знания к оторых м енеджер проекта не м ож ет д остичь наибольш их высот в своей профессии. В настоящее время в пользовании находятся более 2 миллионов экземпляров Р уководства PMBOK. Со времени выхода в свет третьего из д ания Р уководства PMBOK PMI получил тысячи ц енных разъяс нений и рекомендаций по у л учшению от мирового с ообщества м енеджеров проектов, к оторые был и рассмотрены и в с оответствующих с л учаях учтены в четвертом из д ании. В четвертом из д ании представлены с амые с овременные знания и передовые м етоды управления пр оектами, оно выгодно отличается последовательностью, четкостью изложения и простотой восприя тия м а териала, что способствует его пониманию и использованию на практике. Ул учшены блок-с хемы д анных д ля к аждого процесса, чтобы продемонстрировать в ходы и выходы связанных проц ессов. Сами процессы у точнены и перекомпонованы. В новое из д ание д обавлено приложение, в к отором изложены к лючевые навыки м ежличностного общения, используемые м енеджером проекта в ход е управления проектом. В четвертом из д ании Р уководства PMBOK отражены опыт и знания м енеджеров-практиков и освещены фундаментальные основы управления широким кругом проектов. Признанный м еждународный с тандарт предоставляет м енеджерам проектов важнейшие инструменты д ля управл ения проектами и д остижения результатов в организации работы. ISBN: 978-1-933890-71-5 Project Management Institute 14 Campus Boulevard Newtown Square, PA 19073 www.pmibookstore.org U.S. $65.95 РУКОВОДСТВО К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ (РУКОВОДСТВО PMBOK ) Четвертое издание Project Management Institute Front Cover РУКОВОДСТВО К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ (РУКОВОДСТВО PMBOK ) Четвертое издание

3 Project Management Institute Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Четвертое издание

4 ISBN: 978-1-933890-51-7 Издатель: Project Management Institute, Inc. 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Тел: +610-356-4600 Факс: +610-356-4647 E-mail: customercare@pmi.org Интернет: www.pmi.org 2008 Project Management Institute, Inc. Все права защищены. Наименования PMI, PMP, PMBOK, PgMP, Project Management Journal, PM Network, а также логотипы PMI, PMP и PMI Today являются зарегистрированными торговыми марками Project Management Institute, Inc. Quarter Globe Design является торговой маркой компании Project Management Institute, Inc. Полный список торговых марок PMI можно получить в юридическом отделе PMI. Отдел публикаций PMI с благодарностью примет любые исправления и комментарии, относящиеся к изданиям PMI. Пожалуйста, присылайте Ваши сообщения о замеченных опечатках, ошибках форматирования или любых иных ошибках. Для этого просто сделайте копию нужной страницы, отметьте на ней замеченную ошибку и пришлите эту копию по адресу: Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, или пошлите по электронной почте на адрес: booked@pmi.org. Чтобы получить информацию о скидках на перепродажу или использование в образовательных целях, пожалуйста, обратитесь в Книжный сервисный центр PMI (PMI Book Service Center). PMI Book Service Center P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA Тел: +1-866-276-4764 (в США и Канаде) или +1-770-280-4129 (в остальных странах) Факс: +1-770-280-4113 Эл. почта: book.orders@pmi.org Напечатано в Соединенных Штатах Америки. Ни одна из частей данной работы не может быть воспроизведена или передана в любой форме или с помощью каких-либо средств, будь то в электронном виде, в рукописной форме, посредством фотографирования или аудиозаписи, или с использованием каких-либо систем хранения и воспроизведения информации, без предварительного письменного разрешения издателя. Эта книга напечатана на бумаге, удовлетворяющей Стандарту США по качеству бумаги для печатных изданий (Permanent Paper Standard), опубликованному Национальной организацией по стандартам информации (National Information Standards Organization), Z39.48 1984. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

5 уведомление Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc. сокращенно PMI) стандарты и общие руководства, к числу которых принадлежит и данное руководство, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящен данный документ. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа и независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и общих указаниях. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах. PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства. Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся к этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе. PMI не имеет полномочий и не предпринимает усилий по надзору за соответствием содержанию данного документа и приведению существующих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается выдачей сертификатов, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

7 содержание предисловие к ЧетвеРтому изданию. XXVI Часть I - структура управления проектами. 1 Глава 1 - введение. 3 1.1 Цель Руководства PMBOK. 4 1.2 Что такое проект. 5 1.3 Что такое управление проектами. 6 связи между управлением проектами, управлением программами 1.4 и управлением портфелями. 7 1.4.1 управление портфелями. 8 1.4.2 управление программами. 9 1.4.3 проекты и стратегическое планирование. 10 1.4.4 офис управления проектами. 11 1.5 управление проектами и управление операционной деятельностью. 12 1.6 Роль менеджера проекта. 13 1.7 свод знаний по управлению проектами. 13 1.8 Факторы среды предприятия. 14 Глава 2 - жизненный Цикл проекта и организация. 15 2.1 жизненный цикл проекта обзор. 15 2.1.1 Характеристики жизненного цикла проекта. 16 2.1.2 взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта. 18 2.1.3 Фазы проекта. 18 2.2 проекты и операционная деятельность. 22 2.3 заинтересованные стороны проекта. 23 2.4 влияние организации на управление проектами. 27 2.4.1 организационная культура и стили. 27 2.4.2 организационная структура. 28 2.4.3 активы процессов организации. 32 V

8 содержание Раздел II - стандарт по управлению проектами. 35 Глава 3 - процессы управления проектом. 37 3.1 общие взаимодействия процессов управления проектами. 39 3.2 Группы процессов управления проектами. 41 3.3 Группа процессов инициации. 44 3.3.1 Разработка устава проекта. 45 3.3.2 определение заинтересованных сторон проекта. 46 3.4 Группа процессов планирования. 46 3.4.1 Разработка плана управления проектом. 48 3.4.2 сбор требований. 49 3.4.3 определение содержания. 49 3.4.4 создание иср (иерархической структуры работ). 49 3.4.5 определение операций. 50 3.4.6 определение последовательности операций. 50 3.4.7 оценка ресурсов операций. 50 3.4.8 оценка длительности операций. 51 3.4.9 Разработка расписания. 51 3.4.10 оценка стоимости. 52 3.4.11 определение бюджета. 52 3.4.12 планирование качества. 52 3.4.13 Разработка плана управления человеческими ресурсами. 53 3.4.14 планирование коммуникаций. 53 3.4.15 планирование управления рисками. 53 3.4.16 идентификация рисков. 54 3.4.17 качественный анализ рисков. 54 3.4.18 количественный анализ рисков. 54 3.4.19 планирование реагирования на риски. 55 3.4.20 планирование закупок. 55 3.5 Группа процессов исполнения. 55 3.5.1 Руководство и управление исполнением проекта. 57 3.5.2 подтверждение качества. 57 3.5.3 набор команды проекта. 57 VI

9 содержание 3.5.4 Развитие команды проекта. 58 3.5.5 управление командой проекта. 58 3.5.6 Распространение информации. 58 3.5.7 управление ожиданиями заинтересованных сторон. 59 3.5.8 осуществление закупок. 59 3.6 Группа процессов мониторинга и управления. 59 3.6.1 мониторинг и управление работами проекта. 61 3.6.2 осуществление общего управления изменениями. 61 3.6.3 подтверждение содержания. 61 3.6.4 управление содержанием. 62 3.6.5 управление расписанием. 62 3.6.6 управление стоимостью. 62 3.6.7 контроль качества. 63 3.6.8 подготовка отчетов об исполнении. 63 3.6.9 мониторинг и управление рисками. 63 3.6.10 управление закупочной деятельностью. 64 3.7 Группа процессов завершения. 64 3.7.1 завершение проекта или фазы. 65 3.7.2 закрытие закупок. 65 Раздел 3 - области знаний управления проектами. 67 Раздел 3 введение. 69 блок-схемы. 69 Глава 4 - управление интеграцией проекта. 71 4.1 Разработка устава проекта. 73 4.1.1 Разработка устава проекта: входы. 75 4.1.2 Разработка устава проекта: инструменты и методы. 77 4.1.3 Разработка устава проекта: выходы. 77 4.2 Разработка плана управления проектом. 78 4.2.1 Разработка плана управления проектом: входы. 78 4.2.2 Разработка плана управления проектом: инструменты и методы. 81 4.2.3 Разработка плана управления проектом: выходы. 81 VII

10 содержание 4.3 Руководство и управление исполнением проекта. 83 4.3.1 Руководство и управление исполнением проекта: входы. 85 4.3.2 Руководство и управление исполнением проекта: инструменты и методы. 86 4.3.3 Руководство и управление исполнением проекта: выходы. 87 4.4 мониторинг и управление работами проекта. 89 4.4.1 мониторинг и управление работами проекта: входы. 90 4.4.2 мониторинг и управление работами проекта: инструменты и методы. 92 4.4.3 мониторинг и управление работами проекта: выходы. 92 4.5 осуществление общего управления изменениями. 93 4.5.1 осуществление общего управления изменениями: входы. 97 4.5.2 осуществление общего управления изменениями: инструменты и методы. 98 4.5.3 осуществление общего управления изменениями: выходы. 98 4.6 завершение проекта или фазы. 99 4.6.1 завершение проекта или фазы: входы. 101 4.6.2 завершение проекта или фазы: инструменты и методы. 101 4.6.3 завершение проекта или фазы: выходы. 101 Глава 5 - управление содержанием проекта. 103 5.1 сбор требований. 105 5.1.1 сбор требований: входы. 106 5.1.2 сбор требований: инструменты и методы. 107 5.1.3 сбор требований: выходы. 109 5.2 определение содержания. 112 5.2.2 определение содержания: инструменты и методы. 114 5.2.3 определение содержания: выходы. 115 5.3 создание иср. 116 5.3.1 создание иср: входы. 117 5.3.2 создание иср: инструменты и методы. 118 5.3.3 создание иср: выходы. 121 5.4 подтверждение содержания. 123 5.4.1 подтверждение содержания: входы. 124 5.4.2 подтверждение содержания: инструменты и методы. 124 5.4.3 подтверждение содержания: выходы. 125 VIII

11 содержание 5.5 управление содержанием. 125 5.5.1 управление содержанием: входы. 126 5.5.2 управление содержанием: инструменты и методы. 127 5.5.3 управление содержанием: выходы. 128 Глава 6 - управление сроками проекта. 129 6.1 определение операций. 133 6.1.1 определение операций: входы. 134 6.1.2 определение операций: инструменты и методы. 134 6.1.3 определение операций: выходы. 135 6.2 определение последовательности операций. 136 6.2.1 определение последовательности операций: входы. 137 6.2.2 определение последовательности операций: инструменты и методы. 138 6.2.3 определение последовательности операций: выходы. 141 6.3 оценка ресурсов операций. 141 6.3.1 оценка ресурсов операций: входы. 143 6.3.2 оценка ресурсов операций: инструменты и методы. 144 6.3.3 оценка ресурсов операций: выходы. 145 6.4 оценка длительности операций. 146 6.4.1 оценка длительности операций: входы. 147 6.4.2 оценка длительности операций: инструменты и методы. 149 6.4.3 оценка длительности операций: выходы. 151 6.5 Разработка расписания. 152 6.5.1 Разработка расписания: входы. 153 6.5.2 Разработка расписания: инструменты и методы. 154 6.5.3 Разработка расписания: выходы. 157 6.6 управление расписанием. 160 6.6.1 управление расписанием: входы. 161 6.6.2 управление расписанием: инструменты и методы. 162 6.6.3 управление расписанием: выходы. 163 Глава 7 - управление стоимостью проекта. 165 7.1 оценка стоимости. 168 7.1.1 оценка стоимости: входы. 169 IX

12 содержание 7.1.2 оценка стоимости: инструменты и методы. 171 7.1.3 оценка стоимости: выходы. 174 7.2 определение бюджета. 174 7.2.1 определение бюджета: входы. 175 7.2.2 определение бюджета: инструменты и методы. 177 7.2.3 определение бюджета: выходы. 178 7.3 управление стоимостью. 179 7.3.1 управление стоимостью: входы. 181 7.3.2 управление стоимостью: инструменты и методы. 181 7.3.3 управление стоимостью: выходы. 187 Глава 8 - управление качеством проекта. 189 8.1 планирование качества. 192 8.1.1 планирование качества: входы. 193 8.1.2 планирование качества: инструменты и методы. 195 8.1.3 планирование качества: выходы. 200 8.2 обеспечение качества. 201 8.2.1 обеспечение качества: входы. 203 8.2.2 обеспечение качества: инструменты и методы. 204 8.2.3 обеспечение качества: выходы. 205 8.3 контроль качества. 206 8.3.1 контроль качества: входы. 207 8.3.2 контроль качества: инструменты и методы. 208 8.3.3 контроль качества: выходы. 213 Глава 9 - управление ЧеловеЧескими РесуРсами проекта. 215 9.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами. 218 9.1.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы. 219 9.1.2 Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы. 220 9.1.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы. 222 9.2 набор команды проекта. 225 9.2.1 набор команды проекта: входы. 226 9.2.2 набор команды проекта: инструменты и методы. 227 9.2.3 набор команды проекта: выходы. 229 X

13 содержание 9.3 Развитие команды проекта. 229 9.3.1 Развитие команды проекта: входы. 231 9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы. 232 9.3.3 Развитие команды проекта: выходы. 235 9.4 управление командой проекта. 236 9.4.1 управление командой проекта: входы. 237 9.4.2 управление командой проекта: инструменты и методы. 238 9.4.3 управление командой проекта: выходы. 241 Глава 10 - управление коммуникациями проекта. 243 10.1 определение заинтересованных сторон проекта. 246 10.1.1 определение заинтересованных сторон проекта: входы. 247 10.1.2 определение заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы. 248 10.1.3 определение заинтересованных сторон проекта: выходы. 250 10.2 планирование коммуникаций. 251 10.2.1 планирование коммуникаций: входы. 253 10.2.2 планирование коммуникаций: инструменты и методы. 253 10.2.3 планирование коммуникаций: выходы. 256 10.3 Распространение информации. 258 10.3.1 Распространение информации: входы. 259 10.3.2 Распространение информации: инструменты и методы. 260 10.3.3 Распространение информации: выходы. 260 10.4 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. 261 10.4.1 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы. 263 10.4.2 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы. 264 10.4.3 управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: выходы. 265 10.5 подготовка отчетов об исполнении. 266 10.5.1 подготовка отчетов об исполнении: входы. 267 10.5.2 подготовка отчетов об исполнении: инструменты и методы. 268 10.5.3 подготовка отчетов об исполнении: выходы. 270 Глава 11 - управление Рисками проекта. 273 11.1 планирование управления рисками. 276 11.1.1 планирование управления рисками: входы. 278 XI

14 содержание 11.1.2 планирование управления рисками: инструменты и методы. 279 11.1.3 планирование управления рисками: выходы. 279 11.2 идентификация рисков. 282 11.2.1 идентификация рисков: входы. 284 11.2.2 идентификация рисков: инструменты и методы. 286 11.2.3 идентификация рисков: выходы. 288 11.3 качественный анализ рисков. 289 11.3.1 качественный анализ рисков: входы. 290 11.3.2 качественный анализ рисков: инструменты и методы. 291 11.3.3 качественный анализ рисков: выходы. 293 11.4 количественный анализ рисков. 294 11.4.1 количественный анализ рисков: входы. 295 11.4.2 количественный анализ рисков: инструменты и методы. 296 11.4.3 количественный анализ рисков: выходы. 300 11.5 планирование реагирования на известные риски. 301 11.5.1 планирование реагирования на риски: входы. 302 11.5.2 планирование реагирования на риски: инструменты и методы. 303 11.5.3 планирование реагирования на риски: выходы. 305 11.6 мониторинг и управление рисками. 308 11.6.1 мониторинг и управление рисками: входы. 309 11.6.2 мониторинг и управление рисками: инструменты и методы. 310 11.6.3 мониторинг и управление рисками: выходы. 311 Глава 12 - управление закупками проекта. 313 12.1 планирование закупок. 316 12.1.1 планирование закупок: входы. 319 12.1.2 планирование закупок: инструменты и методы. 321 12.1.3 планирование закупок: выходы. 324 12.2 осуществление закупок. 328 12.2.1 осуществление закупок: входы. 330 12.2.2 осуществление закупок: инструменты и методы. 331 12.2.3 осуществление закупок: выходы. 333 12.3 управление закупочной деятельностью. 335 12.3.1 управление закупочной деятельностью: входы. 337 XII

15 содержание 12.3.2 управление закупочной деятельностью: инструменты и методы. 338 12.3.3 управление закупочной деятельностью: выходы. 340 12.4 закрытие закупок. 341 12.4.1 закрытие закупок: входы. 343 12.4.2 закрытие закупок: инструменты и методы. 343 12.4.3 закрытие закупок: выходы. 344 ссылки и примечания. 345 Раздел IV - приложения. 349 приложение а - изменения в ЧетвеРтом издании. 351 A.1 согласованность и ясность. 351 A.1.1 согласованность. 351 A.1.2 ясность. 352 A.2 изменения процессов. 354 A.3 изменения в главе 4 управление интеграцией проекта. 354 A.4 изменения в главе 5 управление содержанием проекта. 355 A.5 изменения в главе 6 управление сроками проекта. 355 A.6 изменения в главе 7 управление стоимостью проекта. 356 A.7 изменения в главе 8 управление качеством проекта. 356 A.8 изменения в главе 9 управление человеческими ресурсами проекта. 357 A.9 изменения в главе 10 управление коммуникациями проекта. 357 A.10 изменения в главе 11 управление рисками проекта. 358 A.11 изменения в главе 12 управление закупками проекта. 358 A.12 приложения. 359 A.13 Глоссарий. 359 приложение B - Развитие «Руководства к своду знаний по управлению проектами» PMI. 361 B.1 первоначальная разработка. 361 B.2 Редакция 1986 87 гг. 362 B.3 Редакция 1996 г. 363 комитет по стандартам. 367 участники. 367 Рецензенты. 368 технический штат. 369 XIII

16 содержание B.4 Редакция 2000 г. 369 Члены консультативной группы по программе стандартов PMI. 371 команда проекта по обновлению Руководства PMBOK. 371 участники. 371 Рецензенты. 372 участники составления предшествующих документов. 374 технический штат. 374 B.5 новое в третьем издании. 375 структурные изменения. 375 изменения названий процессов. 375 исключение понятий «вспомогательные процессы» и «основные процессы». 376 стиль письма. 376 изменения в главе 1 «введение». 376 изменения в главе 2 «жизненный цикл проекта и организация». 377 изменения в главе 3 «процессы управления проектом». 377 изменения в главе 4 «управление интеграцией проекта». 377 изменения в главе 5 «управление содержанием проекта». 378 изменения в главе 6 «управление сроками проекта». 379 изменения в главе 7 «управление стоимостью проекта». 379 изменения в главе 8 «управление качеством проекта». 380 изменения в главе 9 «управление человеческими ресурсами проекта». 380 изменения в главе 10 «управление коммуникациями проекта». 381 изменения в главе 11 «управление рисками проекта». 381 изменения в главе 12 «управление поставками проекта». 382 Глоссарий. 382 приложение C - составители и РеЦензенты ЧетвеРтоГо изданияруководства PMBOK. 383 C.1 основное ядро команды проекта по обновлению Руководства PMBOK. 383 C.2 подкоманды проекта по обновлению редакции 2004 г. Руководства PMBOK. 384 C.3 специалисты, внесшие значительный вклад в разработку Руководства. 384 C.4 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства PMBOK. 384 C.5 составители четвертого издания Руководства PMBOK. 385 C.6 Рецензенты четвертого издания Руководства PMBOK. 386 C.7 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства PMBOK. 387 C.8 Редакторы и составители окончательного проекта Руководства. 389 XIV

17 содержание C.9 консультативная группа по стандартам по управлению проектами PMI. 395 C.10 технический штат. 395 C.11 Члены комитета по проверке перевода на русский язык. 396 приложение D - дополнительные прикладные области. 397 D.1 необходимость в дополнительных прикладных областях. 397 D.2 критерии разработки дополнений для прикладных областей. 398 D.3 издание и формат дополнений для прикладных областей. 399 D.4 процесс разработки и поддержки дополнений для прикладных областей. 399 приложение E - дополнительные источники информации по управлению проектами. 401 E.1 профессиональные и технические организации. 401 E.2 коммерческие издательства. 403 E.3 поставщики продуктов и услуг. 404 E.4 учебные заведения. 404 приложение F - краткое изложение областей знаний по управлению проектами. 405 F.1 управление интеграцией проекта. 405 F.2 управление содержанием проекта. 406 F.3 управление сроками проекта. 406 F.4 управление стоимостью проекта. 407 F.5 управление качеством проекта. 407 F.6 управление человеческими ресурсами проекта. 407 F.7 управление коммуникациями проекта. 408 F.8 управление рисками проекта. 408 F.9 управление закупками проекта. 409 приложение G - навыки межличностного общения. 411 G.1 лидерство. 411 G.2 укрепление команды. 412 G.3 мотивация. 412 G.4 коммуникации. 413 G.5 влияние. 413 G.6 принятие решений. 414 G.7 применение политик и осознание культурных различий. 414 G.8 переговоры. 415 G.9 литература. 415 XV

18 содержание ГлоссаРий. 417 1. Что включено в ГлоссаРий. 417 2. принятые сокращения. 418 3. определения. 420 указатель. 451 XVI

19 перечень таблиц и Рисунков Рисунок 1-1. связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами. 8 таблица 1-1. сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями. 9 Рисунок 2-1. типовые уровни стоимости и обеспечения проекта персоналом на протяжении жизненного цикла проекта. 16 Рисунок 2-2. влияние переменной, основанной на сроках проекта. 17 Рисунок 2-3. пример однофазного проекта. 19 Рисунок 2-4. пример трехфазного проекта. 21 Рисунок 2-5. пример проекта с перекрывающимися фазами. 21 Рисунок 2-6. взаимосвязь между заинтересованными сторонами проекта и проектом. 24 таблица 2-1. влияние организации на проекты. 28 Рисунок 2-7. Функциональная организация. 29 Рисунок 2-8. слабая матричная организация. 29 Рисунок 2-9. сбалансированная матричная организация. 30 Рисунок 2-10. сильная матричная организация. 30 Рисунок 2-11. проектная организация. 31 Рисунок 2-12. комбинированная организация. 31 Рисунок 3-1. Группы процессов управления проектами. 40 Рисунок 3-2. взаимодействие групп процессов в рамках фазы или проекта. 41 Рисунок 3-3. взаимодействия процессов управления проектами. 42 таблица 3-1. Разделение по группам процессов управления проектами и областям знаний. 43 Рисунок 3-4. Границы проекта. 44 Рисунок 3-5. Группа процессов инициации. 45 Рисунок 3-6. Разработка устава проекта: входы и выходы. 46 XVII

20 Рисунок 3-7. определение заинтересованных сторон проекта: входы и выходы. 46 Рисунок 3-8. Группа процессов планирования. 47 Рисунок 3-9. Разработка плана управления проектом: входы и выходы. 48 Рисунок 3-10. сбор требований: входы и выходы. 49 Рисунок 3-11. определение целей и содержания: входы и выходы. 49 Рисунок 3-12. создание иср: входы и выходы. 49 Рисунок 3-13. определение операций: входы и выходы. 50 Рисунок 3-14. определение последовательности операций: входы и выходы. 50 Рисунок 3-15. оценка ресурсов операции: входы и выходы. 50 Рисунок 3-16. оценка длительности операций: входы и выходы. 51 Рисунок 3-17. Разработка расписания: входы и выходы. 51 Рисунок 3-18. оценка затрат: входы и выходы. 52 Рисунок 3-19. определение бюджета: входы и выходы. 52 Рисунок 3-20. планирование качества: входы и выходы. 52 Рисунок 3-21. Разработка плана трудовых ресурсов: входы и выходы. 53 Рисунок 3-22. планирование коммуникаций: входы и выходы. 53 Рисунок 3-23. планирование управления рисками: входы и выходы. 53 Рисунок 3-24. идентификация рисков: входы и выходы. 54 Рисунок 3-25. выполнение качественного анализа рисков: входы и выходы. 54 Рисунок 3-26. выполнение количественного анализа рисков: входы и выходы. 54 Рисунок 3-27. планирование реагирования на риски: входы и выходы. 55 Рисунок 3-28. планирование закупок: входы и выходы. 55 Рисунок 3-29. Группа процессов исполнения. 56 Рисунок 3-30. Руководство и управление исполнением проекта: входы и выходы. 57 Рисунок 3-31. подтверждение качества: входы и выходы. 57 XVIII

21 Рисунок 3-32. набор команды проекта: входы и выходы. 57 Рисунок 3-33. Развитие команды проекта: входы и выходы. 58 Рисунок 3-34. управление командой проекта: входы и выходы. 58 Рисунок 3-35. Распределение информации: входы и выходы. 58 Рисунок 3-36. управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы и выходы. 59 Рисунок 3-37. осуществление закупок: входы и выходы. 59 Рисунок 3-38. Группа процессов мониторинга и управления. 60 Рисунок 3-39. мониторинг и управление работами проекта: входы и выходы. 61 Рисунок 3-40. осуществление общего управления изменениями: входы и выходы. 61 Рисунок 3-41. подтверждение содержания: входы и выходы. 61 Рисунок 3-42. управление содержанием: входы и выходы. 62 Рисунок 3-43. управление расписанием: входы и выходы. 62 Рисунок 3-44. управление стоимостью: входы и выходы. 62 Рисунок 3-45. осуществление контроля качества: входы и выходы. 63 Рисунок 3-46. подготовка отчетов об исполнении: входы и выходы. 63 Рисунок 3-47. мониторинг и управление рисками: входы и выходы. 63 Рисунок 3-48. управление закупочной деятельностью: входы и выходы. 64 Рисунок 3-49. Группа процессов завершения. 65 Рисунок 3-50. завершение проекта или фазы: входы и выходы. 65 Рисунок 3-51. закрытие закупок: входы и выходы. 65 Рисунок III-1. обозначения на блок-схемах. 69 Рисунок 4-1. общая схема управления интеграцией проекта. 73 Рисунок 4-2. Разработка устава проекта: входы, инструменты, методы и выходы. 74 Рисунок 4-3. блок-схема данных при разработке устава проекта. 74 Рисунок 4-4. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты, методы и выходы. 78 XIX

22 Рисунок 4-5. блок-схема данных при разработке плана управления проектом. 79 Рисунок 4-6. Руководство и управление исполнением проекта: входы, инструменты, методы и выходы. 84 Рисунок 4-7. блок-схема данных при руководстве и управлении исполнением проекта. 84 Рисунок 4-8. мониторинг и управление работами проекта: входы, инструменты, методы и выходы. 89 Рисунок 4-9. блок-схема данных при мониторинге и управлении работами проекта. 90 Рисунок 4-10. осуществление общего управления изменениями: входы, инструменты, методы и выходы. 95 Рисунок 4-11. блок-схема данных в процессе осуществления общего управления изменениями. 96 Рисунок 4-12. завершение проекта или фазы: входы, инструменты, методы и выходы. 100 Рисунок 4-13. блок-схема данных при завершении проекта или фазы. 100 Рисунок 5-1. управление содержанием проекта: входы, инструменты и методы, выходы. 104 Рисунок 5-2. сбор требований: входы, инструменты и методы, выходы. 105 Рисунок 5-3. блок-схема данных при сборе требований. 106 Рисунок 5-4. определение содержания: входы, инструменты и методы, выходы. 112 Рисунок 5-5. блок-схема данных при определении содержания. 113 Рисунок 5-6. создание иср: входы, инструменты и методы, выходы. 116 Рисунок 5-7. блок-схема данных при создании иср. 117 Рисунок 5-8. образец иерархической структуры работ с некоторыми ответвлениями, декомпозированными до уровня пакетов работ. 119 Рисунок 5-9. образец иерархической структуры работ, организованной по фазам. 119 Рисунок 5-10. образец декомпозиции работ по основным результатам. 120 Рисунок 5-11. подтверждение содержания: входы, инструменты и методы, выходы. 123 Рисунок 5-12. блок-схема данных при подтверждении содержания. 123 Рисунок 5-13. управление содержанием: входы, инструменты и методы, выходы. 125 Рисунок 5-14. блок-схема данных при управлении содержанием. 126 XX

Руководство к Своду знаний по управлению проектами Третье издание (Руководство PMBOK®) Американский национальный стандарт ANSI

Американский национальный стандарт

ISBN: 1-930699-77-8 (обложка издание на русском языке)

ISBN: 1-930699-45-X (обложка издание на английском языке)

ISBN: 1-930699-50-6 (CD-ROM издание на английском языке)

Издатель: Project Management Institute, Inc.

Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA / США Тел: +610-356-4600 Факс: +610-356-4647 E-mail: pmihq@pmi.org Интернет: www.pmi.org ©2004 Project Management Institute, Inc. Все права сохранены.

Наименования "PMI", "PMP", "PMBOK", "Project Management Journal", "PM Network", а также логотипы PMI, PMP и PMI Today являются зарегистрированными торговыми марками Project Management Institute, Inc. Полный список торговых марок PMI можно получить в юридическом отделе PMI.

Отдел публикаций PMI с благодарностью примет любые исправления и комментарии, относящиеся к изданиям PMI.

Пожалуйста, присылайте Ваши сообщения о замеченных опечатках, ошибках форматирования или любых иных ошибках.

Для этого просто сделайте копию нужной страницы, отметьте на ней замеченную ошибку и пришлите эту копию по адресу:

Book Editor, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, или пошлите по электронной почте на адрес: booked@pmi.org.

Книги, издаваемые PMI, продаются со скидкой в случае оптовой покупки для проведения маркетинговых акций или для использования в качестве учебного пособия в корпоративных тренинговых программах или в иных образовательных программах. Более подробную информацию можно получить по адресу: Bookstore Administrator, PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, или по электронной почте:

booksonline@pmi.org. Вы можете также обратиться за справками в книжные магазины в Вашем городе.

Напечатано в Соединенных Штатах Америки. Ни одна из частей данной работы не может быть воспроизведена или передана в любой форме или с помощью каких-либо средств, будь то в электронном виде, в рукописной форме, посредством фотографирования или аудиозаписи, или с использованием каких-либо систем хранения и воспроизведения информации, без предварительного письменного разрешения издателя.

Эта книга напечатана на бумаге, удовлетворяющей Стандарту США по качеству бумаги для печатных изданий (Permanent Paper Standard), опубликованному Национальной организацией по стандартам информации (National Information Standards Organization), № Z39.48—1984.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 УВЕДОМЛЕНИЕ Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc. сокращенно PMI) стандарты и общие указания, к числу которых принадлежит и данное руководство, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящен данный документ. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается собственно составлением документа и независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и общих указаниях. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за любые травмы, повреждения, нанесенные собственности, или любые другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо Вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации;

также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала.

Информация относительно темы, освещаемой донным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не предпринимает усилий для надзора за соответствием содержанию данного документа и для приведения существующих практик в соответствие данному документу. PMI не занимается выдачей сертификатов, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не может быть приписано PMI;

в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Содержание Предисловие к третьему изданию. vii Структура управления проектами. Введение. Цель Руководства PMBOK®. 1. 1.2 Что такое проект. 1.3 Что такое управление проектами. Структура РУКОВОДСТВА PMBOK®. 1. 1.5 Экспертные области. 1.6 Среда управления проектами. Жизненный цикл проекта и организация. 2.1 Жизненный цикл проекта. 2.2 Участники проекта. 2.3 Влияние организации на проект. Стандарт управления проектами. Процессы управления проектом. 3.1 Процессы управления проектом. 3.2 Группы процессов управления проектом. 3.3 Взаимодействия процессов. 3.4 Графическое отображения процесса управления проектом. Области знаний по управлению проектами. Введение. Диаграммы зависимостей процессов. Основные документы проекта. Управление интеграцией проекта. 4.1 Разработка Устава проекта. 4.2 Разработка предварительного описания содержания проекта. 4.3 Разработка плана управления проектом. 4.4 Руководство и управление исполнением проекта. 4.5 Мониторинг и управление работами проекта. 4.6 Общее управление изменениями. 4.7 Закрытие проекта. Управление содержанием проекта. 5.1 Планирование содержания. 5.2 Определение содержания. 5.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР). 5.4 Подтверждение содержания. 5.5 Управление содержанием. Управление сроками проекта. 6.1 Определение состава операций. 6.2 Определение взаимосвязей операций. ® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США i Содержание 6.3 Оценка ресурсов операций. 6.4 Оценка длительности операций. 6.5 Разработка расписания. 6.6 Управление расписанием. Управление стоимостью проекта. 7.1 Стоимостная оценка. 7.2 Разработка бюджета расходов. 7.3 Управление стоимостью. Управление качеством проекта. 8.1 Планирование качества. 8.2 Процесс обеспечения качества. 8.3 Процесс контроля качества. Управление человеческими ресурсами проекта. 9.1 Планирование человеческих ресурсов. 9.2 Набор команды проекта. 9.3 Развитие команды проекта. 9.4 Управление командой проекта. Управление коммуникациями проекта. 10.1 Планирование коммуникаций. 10.2 Распространение информации. 10.3 Отчетность по исполнению. 10.4 Управление участниками проекта. Управление рисками проекта. 11.1 Планирование управления рисками. 11.2 Идентификация рисков. 11.3 Качественный анализ рисков. 11.4 Количественный анализ рисков. 11.5 Планирование реагирования на риски. 11.6 Мониторинг и управление рисками. Управление поставками проекта. 12.1 Планирование покупок и приобретений. 12.2 Планирование контрактов. 12.3 Запрос информации у продавцов. 12.4 Выбор продавцов. 12.5 Администрирование контрактов. 12.6 Закрытие контракта. Приложения. Изменения в третьем издании. Развитие Руководства к Своду знаний по управлению проектами PMI. Участники и рецензенты третьего издания Руководства PMBOK®. Расширение областей приложения. Дополнительные источники информации по управлению проектами. Краткое изложение областей знаний по управлению проектами. Глоссарий и предметный указатель. Примечания. Глоссарий. Предметный указатель.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ii Список таблиц и рисунков Рисунок 1-1. Обзор областей знаний по управлению проектами и процессов управления проектами. Рисунок 1-2. Экспертные области, необходимые для команды управления проектом. Рисунок 2-1. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта. Рисунок 2-2. Влияние участников проекта в течение проекта. Рисунок 2-3. Обычная последовательность фаз в жизненном цикле проекта. Рисунок 2-4. Отношения между жизненными циклами проекта и продукта. Рисунок 2-5. Отношения между участниками проекта и проектом. Рисунок 2-6. Влияние организационной структуры на проект. Рисунок 2-7. Функциональная организация. Рисунок 2-8. Проектная организация. Рисунок 2-9. Слабая матричная организация. Рисунок 2-10. Сбалансированная матричная организация. Рисунок 2-11. Сильная матричная организация. Рисунок 2-12. Смешанная организация. Рисунок 3-1. Цикл "планирование-исполнение-проверка воздействие". Рисунок 3-2. Соответствие между группами процессов управления проектом и элементами цикла "планирование-исполнение проверка-воздействие". Рисунок 3-3. Обозначения, используемые в диаграммах зависимостей. Рисунок 3-4. Общий обзор взаимодействий между группами процессов. Рисунок 3-5. Границы проекта. Рисунок 3-6. Группа процессов инициации. Таблица 3-1. Разработка Устава проекта: входы и выходы. Таблица 3-2. Разработка предварительного содержания проекта:

входы и выходы. Рисунок 3-7. Группа процессов планирования. Таблица 3-3. Разработка плана управления проектом: входы и выходы. Таблица 3-4. Планирование содержания: входы и выходы. Таблица 3-5. Определение содержания: входы и выходы. Таблица 3-6. Создание иерархической структуры работ (ИСР):

входы и выходы. Таблица 3-7. Определение состава операций: входы и выходы. Таблица 3-8. Определение взаимосвязей операций: входы и выходы. Таблица 3-9. Оценка ресурсов операций: входы и выходы. Таблица 3-10. Оценка длительности операции: входы и выходы. Таблица 3-11. Разработка расписания: входы и выходы. Таблица 3-12. Стоимостная оценка: входы и выходы. Таблица 3-13. Разработка бюджета расходов: входы и выходы. Таблица 3-14. Планирование качества: входы и выходы. Таблица 3-15. Планирование человеческих ресурсов: входы и выходы. Таблица 3-16. Планирование коммуникаций: входы и выходы. Таблица 3-17. Планирование управления рисками: входы и выходы. Таблица 3-18. Идентификация рисков: входы и выходы. Таблица 3-19. Качественный анализ рисков: входы и выходы. Таблица 3-20. Количественный анализ рисков: входы и выходы. ® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США iii Содержание Таблица 3-21. Планирование реагирования на риски: входы и выходы. Таблица 3-22. Планирование покупок: входы и выходы. Таблица 3-23. Планирование контрактов: входы и выходы. Рисунок 3-8. Группа процессов исполнения. Таблица 3-24. Руководство и управление исполнением проекта: входы и выходы. Таблица 3-25. Процесс обеспечения качества: входы и выходы. Таблица 3-26. Набор команды проекта: входы и выходы. Таблица 3-27. Развитие команды проекта: входы и выходы. Таблица 3-28. Распространение информации: входы и выходы. Таблица 3-29. Запрос информации у продавцов: входы и выходы. Таблица 3-30. Выбор продавцов: входы и выходы. Рисунок 3-9. Группа процессов мониторинга и управления. Таблица 3-31. Мониторинг и управление работами проекта:

входы и выходы. Таблица 3-32. Общее управление изменениями: входы и выходы. Таблица 3-33. Подтверждение содержания: входы и выходы. Таблица 3-34. Управление содержанием: входы и выходы. Таблица 3-35. Управление расписанием: входы и выходы. Таблица 3-36. Управление стоимостью: входы и выходы. Таблица 3-37. Процесс контроля качества: входы и выходы. Таблица 3-38. Управление командой проекта: входы и выходы. Таблица 3-39. Отчетность по исполнению: входы и выходы. Таблица 3-40. Управление участниками проекта: входы и выходы. Таблица 3-41. Мониторинг и управление рисками: входы и выходы. Таблица 3-42. Администрирование контрактов: входы и выходы. Рисунок 3-10. Группа завершающих процессов. Таблица 3-43. Закрытие проекта: входы и выходы. Таблица 3-44. Закрытие контрактов: входы и выходы. Рисунок 3-11. Взаимодействие групп процессов в проекте. Рисунок 3-12. Треугольник групп процессов управления проектом. Таблица 3-45. Соответствие между процессами управления проектами и группами процессов управления проектом и областями знаний. Рисунок III-1. Обозначения на диаграммах зависимостей процессов. Рисунок III-2. Три основных документа проекта и составляющие их элементы. Рисунок 4-1. Общая схема управления интеграцией проекта. Рисунок 4-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления интеграцией проекта. Рисунок 4-3. Разработка Устава проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 4-4. Разработка предварительного описания содержания проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 4-5. Разработка плана управления проектом: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 4-6. Руководство и управление исполнением проекта:

входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 4-7. Мониторинг и управление работами проекта:

входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 4-8. Общее управление изменениями: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 4-9. Закрытие проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 5-1. Общая схема управления содержанием проекта. Рисунок 5-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления содержанием проекта. Рисунок 5-3. Планирование содержания: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 5-4. Определение содержания: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 5-5. Создание ИСР: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 5-6. Пример иерархической структуры работ с несколькими ответвлениями, разбитыми до уровня пакетов работ. ® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США iv Рисунок 5-7. Пример иерархической структуры работ, организованной по фазам. Рисунок 5-8. Пример иерархической структуры работ для элементов оборонного комплекса. Рисунок 5-9. Подтверждение содержания: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 5-10. Управление содержанием: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 6-1. Общая схема управления сроками проекта. Рисунок 6-2. Диаграмма зависимостей процессов для управления сроками проекта. Рисунок 6-3. Определение состава операций: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 6-4. Определение взаимосвязей операций: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 6-5. Метод "операции в узлах". Рисунок 6-6. Метод стрелочных диаграмм. Рисунок 6-7. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 6-8. Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 6-9. Общая схема разработки расписания: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 6-10. Расписание проекта – графические примеры. Рисунок 6-11. Общая схема управления расписанием: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта. Рисунок 7-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления стоимостью проекта. Рисунок 7-3. Стоимостная оценка: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 7-4. Разработка бюджета расходов: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 7-5. Сопоставление денежного потока, базового плана по стоимости и финансирование. Рисунок 7-6. Управление стоимостью: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 7-7. Пример графического отчета по исполнению. Рисунок 8-1. Общая схема управления качеством проекта. Рисунок 8-2. Диаграмма взаимосвязей процессов в управлении качеством проекта. Рисунок 8-3. Планирование качества: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 8-4. Процесс обеспечения качества: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 8-5. Процесс контроля качества: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 8-6. Диаграмма причинно-следственных связей. Рисунок 8-7. Пример контрольной диаграммы исполнения расписания проекта. Рисунок 8-8. Пример диаграммы зависимостей процесса. Рисунок 8-9. Диаграмма Парето. Рисунок 9-1. Общая схема управления человеческими ресурсами проекта. Рисунок 9-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления человеческими ресурсами проекта. Рисунок 9-3. Планирование человеческих ресурсов: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 9-4. Форматы определения ролей и ответственности. Рисунок 9-5. Матрица ответственности (МО) в формате RACI. Рисунок 9-6. Пример гистограммы ресурсов. Рисунок 9-7. Набор команды проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 9-8. Развитие команды проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 9-9. Управление командой проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 10-1. Общая схема управления коммуникациями проекта. Рисунок 10-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления коммуникациями проекта. Рисунок 10-3. Коммуникации – Базовая модель. ® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США v Содержание Рисунок 10-4. Планирование коммуникаций: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 10-5. Распространение информации: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 10-6. Отчетность по исполнению: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 10-7 Пример отчета об исполнении, представленном в виде таблицы. Рисунок 10-8. Управление участниками проекта: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 11-1. Общая схема управления рисками проекта. Рисунок 11-2. Диаграмма зависимостей процессов для процесса управления рисками проекта. Рисунок 11-3. Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 11-4. Пример иерархической структуры рисков (ИСРс). Рисунок 11-5. Определение шкалы оценки воздействия для четырех целей проекта. Рисунок 11-6. Идентификация рисков: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 11-7. Качественный анализ рисков: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 11-8. Матрица вероятности и последствий. Рисунок 11-9. Количественный анализ рисков: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 11-10. Диапазон стоимостных оценок проекта по результатам опроса по рискам. Рисунок 11-11. Примеры широко используемых вероятностных распределений. Рисунок 11-12. Диаграмма дерева решений.

Рисунок 11-13. Результаты моделирования стоимостных рисков. Рисунок 11-14. Планирование реагирования на риски: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 11-15. Мониторинг и управление рисками: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 12-1. Общая схема управления поставками проекта. Рисунок 12-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления поставками проекта. Рисунок 12-3. Планирование покупок и приобретений: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 12-4. Планирование контрактов: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 12-5. Запрос информации у продавцов: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 12.6. Выбор продавцов: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 12-7. Администрирование контрактов: входы, инструменты и методы, выходы. Рисунок 12-8. Закрытие контрактов: входы, инструменты и методы, выходы. Таблица 1 – Структурные изменения. Таблица 2 – Изменения в главе 4. Таблица 3 – Изменения в главе 5. Таблица 4 – Изменения в главе 6. Таблица 5 – Изменения в главе 7. Таблица 6 – Изменения в главе 8. Таблица 7 – Изменения в главе 9. Таблица 8 – Изменения в главе 10. Таблица 9 – Изменения в главе 11 (внесены незначительные изменения). Таблица 10 – Изменения в главе 12. ® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США vi ПРЕДИСЛОВИЕ К ТРЕТЬЕМУ ИЗДАНИЮ Данное руководство заменяет издание Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®), вышедшее в 2000 г. и представляющее собой второе издание Руководства PMBOK®. За время, прошедшее с момента этой публикации, Институт управления проектами (PMI) получил тысячи ценных рекомендаций и поправок к Руководству PMBOK®, изданному в 2000 г. которые были тщательно рассмотрены и по мере необходимости включены в третье издание.

В результате этих дополнений и расширения свода знаний по управлению проектами волонтеры Института управления проектами подготовили новую версию Руководства PMBOK®. Устав проекта по обновлению издания 2000 года Руководства PMBOK® был следующим:

• Включать в руководство материал не в соответствии с принципом "общепринято в большинстве проектов в большую часть времени", а по принципу "обычно признается хорошей практикой в большинстве проектов большую часть времени". "Обычно признается" означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большую часть времени, причем относительно их значения и пользы в целом существует консенсус.

• Добавить новый материал, отражающий рост объема знаний и практик в области управления проектами. Для этого задокументировать те практики, методы, инструменты и другие элементы, которые считаются хорошей практикой.

• Увеличить объем материала, посвященного группам процессов управления проектом, и подчеркнуть значение этих групп процессов.

• Увеличить описание интеграции и яснее обрисовать ее важность для проекта.

• Увеличить объем материалов по группе процессов инициации, чтобы точнее описать начало проекта и каждой фазы.

• Увеличить объем материалов по завершающим процессам.

• Оценить все процессы, чтобы убедиться, что они правильно размещены, полно и ясно описаны.

• Пересмотреть весь текст на предмет ясности, полноты и релевантности.

• Обеспечить последовательность использования терминологии и определения входов и выходов проекта, а также инструментов и методов. Определить происхождение всех входов и направление всех выходов.

• Отредактировать текст, где это возможно, чтобы облегчить перевод документа и изучить возможность изменения слов и фраз, которые могут быть некорректно восприняты.

• Расширить предметный указатель и глоссарий.

• Исправить ошибки, обнаруженные в предыдущей версии руководства.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США vii Команда проекта по подготовке обновленного издания Руководства PMBOK® 2004 года выполнила задачи Устава, описанные выше. Чтобы помочь читателям и другим заинтересованным сторонам, которые, возможно, знакомы с изданием года Руководством PMBOK®, ниже приведены основные отличия между изданиями:

1. Во всем тексте третьего издания названия процессов для ясности даются в виде глагол-дополнение (это касается только английского текста - прим.

пер.). Это сделано в большинстве случаев, когда описывается новый процесс, и в некоторых случаях, когда уже существующие названия процессов были пересмотрены.

2. В тексте стал в основном употребляться активный залог.

3. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта.

4. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше.

5. Все схемы был пронумерованы и представлены как таблицы или рисунки.

6. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов.

7. Глава 3 получила другое название - "Процессы управления проектами" - и была перемещена из части I в новую часть II, которая сейчас называется "Стандарт управления проектами". Вследствие этого глава 3 была сильно изменена, чтобы подчеркнуть, что описанные в этой главе группы процессов и их выходы и входы составляют основу стандарта по управлению проектами для отдельного проекта.

8. Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов.

9. Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены.

10. Были добавлены следующие процессы:

• Разработка Устава проекта (раздел 4.1) • Разработка предварительного описания содержания проекта (раздел 4.2) • Мониторинг и управление работами проекта (раздел 4.5) • Закрытие проекта (раздел 4.7) • Создание иерархической структуры работ (раздел 5.3) • Оценка ресурсов операции (раздел 6.3) • Управление командой проекта (раздел 9.4) 11. Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов.

12. В главах с 4 по 12 добавлены диаграммы зависимостей процессов, которые облегчают интеграцию процессов.

13. В части III добавлено введение, в котором описываются диаграммы зависимостей процессов и используемые обозначения.

Сделанные изменения подробно описываются в Приложении A "Изменения в третьем издании".

Третье издание Руководства PMBOK® было впервые представлено в виде первой черновой версии в конце 2003 календарного года, и в итоговом издании были учтены замечания рецензентов.

Dennis Bolles, PMP Steve Fahrenkrog, PMP Менеджер проекта, Менеджер по стандартам PMI Команда проекта по подготовке обновленного издания Руководства PMBOK® 2004 года ® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США viii Часть I Структура управления проектами Глава 1 Введение Глава 2 Жизненный цикл проекта и организация ГЛАВА Введение Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Как и в других профессиональных областях (юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет), свод знаний опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные практики, так и недавно появившиеся инновационные практики, включающие в себя опубликованные и неопубликованные материалы. Таким образом, Свод знаний по управлению проектами постоянно разрастается.

Узнайте, что такое Саентология.

Ваша жизнь поменяется.

В этой главе дается определение некоторых ключевых терминов и приводится обзор остальной части Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®) с помощью следующих разделов:

1.1 Цель Руководства PMBOK® 1.2 Что такое проект?

1.3 Что такое управление проектами?

1.4 Структура Руководства PMBOK® 1.5 Экспертные области 1.6 Среда управления проектами Цель Руководства PMBOK® 1. Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Термин "выделение" предполагает подготовку обобщенного обзора, а не исчерпывающего описания. "Обычно считается" означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большую часть времени, причем относительно их значения и пользы в целом существует консенсус. "Хорошая практика" означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах;

возможность их применения для каждого конкретного проекта определяется командой управления проектом.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 1 Введение В Руководство PMBOK® включен общий словарь терминов для применения в области управления проектами, а также для обсуждения тем и написания статей, относящихся к этой области;

кроме того, одной из целей Руководства является внедрение стандартной терминологии. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессии.

Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного, но не единственного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию, в том числе:

• сертификация профессионалов по управлению проектами (PMP®);

• образование и обучение в области управления проектами, предоставляемое зарегистрированными провайдерами обучения PMI (PMI Registered Education Providers, R.E.P.);

• аккредитация образовательных программ по управлению проектами.

Поскольку данный стандарт рассматривается как базовое справочное руководство, он не является всеобъемлющим или исчерпывающим. В Приложении D приведен подробный перечень областей приложения, а в Приложении E дается перечень литературы по управлению проектами.

Данный стандарт предназначен только для отдельных проектов и процессов по управлению проектами, которые обычно считаются хорошей практикой. Существуют другие стандарты, касающиеся организационной зрелости управления проектами, компетентности менеджера проекта и других предметов;

эти стандарты выделяют то, что обычно считается хорошей практикой в этих областях. Часть материалов в этих стандартах имеет отношение к отдельным проектам. Поэтому для получения дополнительной информации и объяснений относительно более широкого контекста, в котором реализуются проекты, следует обращаться к этим стандартам.

Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Не следует считать, что пропущенные темы не имеют значения.

Тема может не включаться в стандарт по нескольким причинам: она может быть входит в какой-то другой смежный стандарт;

она может быть настолько общей, что в ней нет ничего исключительного для управления проектами;

или по этой теме еще не достигнут консенсус. Отсутствие консенсуса означает, что существуют различные мнения экспертов относительно того, как, когда или в каком элементе организации или кто именно в рамках организации должен выполнять данную операцию по управлению проектом. Для таких операций организация или команда управления проектом должна решить, как следует поступить с ними в среде и условиях конкретного проекта, для которого используется Руководство PMBOK®.

1.1.1 Аудитория, для которой предназначено Руководство PMBOK® Данный стандарт разработан как базовое справочное руководство для всех, кто интересуется профессиональным управлением проектами. В число этих специалистов, среди прочих, входят:

• высшее руководство компаний;

• менеджеры программ и руководители менеджеров проекта;

• менеджеры проектов и другие члены команды проекта;

• члены офиса управления проектом;

• заказчики и другие участники проекта;

• функциональные руководители и их подчиненные, включенные в команды проектов;

• преподаватели по управлению проектами и смежным дисциплинам;

• консультанты по управлению проектами и смежным областям;

• инструкторы, разрабатывающие программы обучения управлению проектами;

• исследователи, изучающие управление проектами.

1.2.1 Характеристики проекта Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

1 Временность проекта Термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта;

или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты;

или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. "Временный" не обязательно предполагает краткую длительность проекта: многие проекты могут длиться в течение нескольких лет, но во всех случаях проект конечен. Проекты не являются постоянно продолжающейся деятельностью.

Кроме того, "временный" не относится к создаваемым в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к запланированным или незапланированным воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.

Временная природа может быть характерна, впрочем, не только для проектов, но и для других видов деятельности:

• Благоприятная возможность, или рыночное окно, может продолжаться весьма ограниченное время – некоторые проекты ограничены временными рамками для создания нового продукта или услуги.

• Команда проекта как рабочая единица редко переживает проект, так как команда, созданная исключительно для выполнения проекта, по завершении проекта будет распущена, и члены команды получат новые назначения.

2 Уникальные продукты, услуги или результаты В результате проекта получаются уникальные результаты поставки, представляющие собой продукты, услуги или результаты. В результате проекта могут получиться:

• Продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом.

• Способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции • Результаты, такие как последствия или документы. Например, исследовательский проект получает данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового процесса для общества.

Уникальность является важной характеристикой результатов поставки проекта. Например, сооруженные в великом множестве офисные здания являются уникальными, так как отличаются одно от другого владельцами, дизайном, местоположением, строительными организациями, их построившими, и т.д. Наличие повторяющихся элементов не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 1 Введение.3 Последовательная разработка Последовательная разработка – это свойство проектов, наравне с понятиями временности и уникальности. Последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам. Например, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется и конкретизируется по мере того как команда проекта разрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта и результатах поставки. Последовательную разработку не следует смешивать со сдвигом содержания (раздел 5.5).

Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо тщательно согласовывать с правильным определением содержания проекта, особенно в случае выполнения проекта по контракту. Если содержание проекта (т. е. состав работ, которые необходимо выполнить) определено правильно, то оно должно контролироваться по мере постепенного уточнения спецификаций продукта и проекта. Взаимоотношения между содержанием продукта и содержанием проекта обсуждаются подробнее в введении к главе 5.

Следующие примеры показывают, как осуществляется последовательная разработка в двух разных областях приложения.

• Составление плана химического производства начинается с разработки процесса для определения его характеристик. Данные характеристики ложатся в основу разработки основных производственных узлов. Эта информация используется для технического проектирования детального плана завода, конструкции основных производственных и вспомогательных мощностей. В итоге получаются чертежи, которые затем тщательно прорабатываются и преобразуются в строительные и производственные чертежи. В процессе строительства они претерпевают дальнейшую доработку и адаптацию по мере появления необходимости.

Такие доработки одобряются в соответствии с установленной процедурой.

Такая дальнейшая разработка результатов поставки фиксируется в конечных чертежах, а заключительные изменения вносятся в процессе испытаний и передачи объекта.

• Продукт проекта экономического развития первоначально может быть сформулирован как "Повышение уровня жизни наиболее малоимущих граждан города X". По мере выполнения проекта формулировка продуктов может меняться на более точную, например: "Обеспечить доступные продукты питания и водоснабжение для 500 малоимущих граждан города X".

На следующем этапе последовательной разработки проект может концентрироваться исключительно на увеличении объема сельскохозяйственной продукции и маркетинге, а водоснабжение будет считаться второстепенной задачей, выполнение которой следует начинать только после того, как процесс увеличения объема сельскохозяйственной продукции будет налажен.

1.2.2 Чем проекты отличаются от операционной деятельности Организации выполняют работы для достижения ряда целей. Обычно работы можно представлять как проекты или как операции, хотя они иногда могут пересекаться. У них есть ряд общих характеристик:

• Ограничены доступностью ресурсов.

• Планируются, исполняются и управляются.

Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что оперативная деятельность – это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта – достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться.

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации, к ним могут быть причастны как один человек, так и многие тысячи участников. Их длительность может составлять от нескольких недель до нескольких лет. В проекте могут участвовать одно или несколько подразделений (например, совместные предприятия или партнерства). Примерами проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта или услуги;

• осуществление изменений в структуре, кадрах или стиле организации;

• разработка нового транспортного средства;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

• строительство здания или сооружения;

• создание водопроводной системы для города или поселка;

• проведение избирательной кампании;

• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии;

• выполнение требований контракта.

1.2.3 Проекты и стратегическое планирование Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации, причем команда проекта может состоять как из сотрудников организации, так и нанята по контракту.

Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений:

• требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с поставками горючего);

• нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов);

• требования заказчика (например, электрическая компания авторизует проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);

• технологический прогресс (например, разработчик программного обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видео игр после появления новых игровых приставок от производителей электроники);

• требования законодательства (производитель краски авторизует проект разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение целей проекта.

В управление проектом входит:

• Определение требований • Установка четких и достижимых целей • Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости • Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджеры проектов часто говорят о "тройном ограничении" – содержании проекта, времени и стоимости, – которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов (см. главы 5 – 7).

Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Менеджеры проекта также управляют проектами, реагируя на неопределенность. Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое будет иметь положительное или отрицательное воздействие как минимум на одну цель проекта, если оно произойдет.

У команды управления проектом существует профессиональная ответственность перед участниками проекта, в том числе перед заказчиками, исполняющей организацией и обществом. Члены Института управления проектами придерживаются "этического кодекса", а лица, имеющие сертификат профессионала по управлению проектами (PMP®), придерживаются "кодекса профессионального поведения". Члены команды проекта, являющиеся членами Института управления проектами и/или профессионалами по управлению проектами, обязаны следовать текущим версиям этих кодексов.

Важно отметить, что многие процессы в управлении проектами являются итеративными из-за наличия и необходимости последовательной разработки на разных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере того как команда управления проектом накапливает знания о проекте, она может перейти к более детальному уровню управления.

Термин "управление проектами" иногда используется для описания организационного или управленческого подхода к управлению проектами и текущими операциями, которые можно приравнять к проектам. Этот подход именуется также "управление через проекты". Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней операции определяются как проекты согласно определению проекта, данному в разделе 1.2.2. В последние годы управление проектами используется все шире и охватывает все большее число операций и новые области приложения. Все больше организаций переходят на способ "управления через проекты". Однако это не значит, что вся операционная деятельность может или должна подразделяться на проекты. Принятие подхода "управления через проекты" предполагает также введение организационной культуры, подобной культуре управления проектами, описанной в разделе 2.3.

Хотя понимание принципов управления проектами очень важно для организаций, использующих управление через проекты, подробный анализ этого подхода выходит за рамки данного стандарта..

1.4.1 Часть I: Структура управления проектами В части I "Структура управления проектами" содержатся основные сведения об управлении проектами.

В главе 1 "Введение" даны определения основных терминов и общий обзор остальных глав Руководства PMBOK®.

В главе 2 "Жизненный цикл проекта и организация" описано окружение, в которой действуют проекты. Команда управления проектом должна иметь представление об этой более широкой среде. Управление текущими операциями проекта необходимо, но не достаточно для обеспечения достижения успеха.

1.4.2 Часть II: Стандарт управления проектами Часть II "Стандарт управления проектами" содержит все процессы управления проектами, используемые командой проекта для управления проектом.

В главе 3 "Процессы управления проектом" описаны пять групп процессов управления проектом, необходимых для любого проекта, и входящие в них процессы. Эта глава показывает многогранность управления проектами.

1.4.3 Часть III: Области знаний по управлению проектами Часть III "Области знаний по управлению проектами" распределяет по девяти областям знаний 44 процесса управления проектами, описанных в главе "Группы процессов управления проектом". Во введении к части III приводятся обозначения, используемые в диаграммах зависимостей процессов в каждой главе об области знаний, а также вводный материал, относящийся ко всем областям знаний.

В главе 4 "Управление интеграцией проекта" описаны процессы и операции, объединяющие различные элементы управления проектами, которые идентифицируются, определяются, объединяются, унифицируются и координируются в рамках групп процессов управления проектом. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: разработка Устава проекта, разработка предварительного описания содержания проекта, разработка плана управления проектом, руководство и управление исполнением проекта, мониторинг и управление работами проекта, общее управление изменениями и закрытие проекта.

В главе 5 "Управление содержанием проекта" описаны процессы по включению в план проекта всех необходимых и только необходимых работ для успешного выполнения проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование содержания проекта, определение содержания, создание ИСР, подтверждение содержания и управление содержанием.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 1 Введение В главе 6 "Управление сроками проекта" описаны процессы, касающиеся выполнения проекта в установленные сроки. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка длительности операций, разработка расписания и управление расписанием.

В главе 7 "Управление стоимостью проекта" описаны процессы, касающиеся планирования, оценки, разработки бюджета и контролирования затрат, так чтобы проект был завершен в пределах одобренного бюджета. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: стоимостная оценка, разработка бюджета расходов и управление стоимостью.

В главе 8 "Управление качеством проекта" описаны процессы по выполнению целей проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование качества, процесс обеспечения качества и процесс контроля качества.

В главе 9 "Управление человеческими ресурсами проекта" описаны процессы по организации и управлению командой проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта и управление командой проекта.

В главе 10 "Управление коммуникациями проекта" описаны процессы, касающиеся своевременного и достоверного составления, сбора, распределения, хранения и использования информации по проекту. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по исполнению и управление участниками проекта.

В главе 11 "Управление рисками проекта" описаны процессы, касающиеся управления рисками проекта. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками.

В главе 12 "Управление поставками проекта" описаны процессы приобретения или получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. Эта глава содержит следующие процессы управления проектами: планирование покупок и приобретений, планирование контрактов, запрос информации у продавцов, выбор продавцов, администрирование контрактов и закрытие контрактов.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 1 Введение 1.5 Экспертные области Многие знания, инструменты и методы, используемые в управлении проектами, применяются исключительно в этой области. К их числу относятся иерархические структуры работ, анализ критического пути и управление освоенным объемом. Однако одного только понимания и применения знаний, навыков, инструментов и методов, которые обычно считаются хорошей практикой, недостаточно для эффективного управления проектами. Для эффективного управления проектами необходимо, чтобы команда управления проектами понимала и использовала знания и навыки как минимум пяти экспертных областей:

• Свод знаний по управлению проектами • Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения • Понимание окружения проекта • Знания и навыки в области общего менеджмента • Навыки межличностных отношений.

На рис. 1-2 изображены отношения между этими пятью экспертными областями. Хотя они выглядят как отдельные элементы, обычно они перекрываются и не могут существовать независимо. Эффективные команды проекта включают их во все аспекты проекта. Каждый из членов команды проекта не обязан быть экспертом во всех пяти областях. Кроме того, маловероятно, чтобы кто-либо один обладал всеми знаниями и навыками, необходимыми для проекта. Тем не менее, для обеспечения эффективного управления проектом очень важно, чтобы члены команды управления проектом досконально изучили Руководство PMBOK® и были хорошо знакомы со сводом знаний по управлению проектами и другими четырьмя областями менеджмента.

1.5.1 Свод знаний по управлению проектами В своде знаний по управлению проектами описаны знания, уникальные для управления проектами, а также общие с другими дисциплинами управления. На рис. 1-2 показаны общие экспертные области, нужные для команда проекта.

Таким образом, Руководство PMBOK® является частью свода знаний по управлению проектами.

Знания по управлению проектами, описанные в Руководстве PMBOK®, включают в себя следующие элементы:

• Определение жизненного цикла проекта (глава 2) • Пять групп процессов управления проектом (глава 3) • Девять областей знаний (главы 4-12).

1.5.2 Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения Области приложения – это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют или не требуются во всех проектах. Области приложения обычно определяются в терминах:

• Функциональных подразделений или вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал.

• Технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование водопровода и канализации или строительство).

• Специализаций по управлению, например, государственные контракты, общественное развитие и разработка новых продуктов.

• Отрасли, такие как автомобилестроение, химическая, сельскохозяйственная и финансовые услуги.

У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) определяет различие между стандартами и нормативными актами следующим образом (Директива ISO/МЭК 2: 1996):

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 1 Введение • Стандарт – это "документ, установленный с согласия и одобренный уполномоченной организацией, который определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде". Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей.

• Нормативный акт – это "утвержденное правительством требование, которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в том числе необходимые административные меры, причем соответствие этому требованию является обязательным". Строительные нормы и правила (СНиП) – это пример нормативного акта.

Между понятиями стандарта и нормативного акта есть некоторое наложение, которое приводит к путанице. Например:

• Стандарты часто начинаются как руководства, описывающие предпочтительный подход, но позже, когда они получают широкое признание, они всеми принимаются как если бы они были нормативными актами.

• Соответствие нормативным актам или стандартам может быть установлено на разных уровнях организации, например, когда правительственный орган, руководство исполняющей организации или команда управления проектом устанавливает определенные процедуры или принципы.

В Приложении D области приложения управления проектами обсуждаются подробнее.

1.5.3 Понимание окружения проекта Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

Прочитайте интересные книги о жизни.

• Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воздействуют на проект. Для этого могут потребоваться понимание аспектов экономической, демографической, образовательной, этической, этнической, религиозной и других характеристик людей, на которых воздействует проект или которые могут быть заинтересованы в проекте. Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру и определить, считается ли управление проектом действительной функцией с определенными ответственностью и полномочиями по управлению проектом.

• Международно-политическое окружение. Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими значение для проекта международными, национальными, региональными и местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией, которая также может оказывать влияние на проект. Другими международными факторами, о которых следует помнить, являются временные пояса, национальные и региональные праздники, формальности, которые нужно соблюдать при оформлении поездок и командировок, и логистика телеконференций.

• Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 1.5.4 Знания и навыки в области общего менеджмента Общий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечение персоналом, исполнение и управление операционной деятельностью работающего предприятия. В него входят вспомогательные дисциплины, такие как:

• управление финансами и бухгалтерский учет;

• закупки и снабжение;

• продажи и маркетинг;

• контракты и торговое право;

• производство и дистрибуция;

• логистика и логистическая цепочка;

• стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование;

• организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом;

• здравоохранение и техника безопасности;

Общий менеджмент обеспечивает основу для наработки навыков по управлению проектами и часто является необходимым для менеджера проекта.

В любом проекте могут потребоваться навыки в любой из областей общего менеджмента. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общему менеджменту и могут быть с успехом применены к управлению проектами.

1.5.5 Навыки межличностных отношений В управление межличностными отношениями входит:

• Эффективные коммуникации. Обмен информацией • Влияние на организацию. Способность “делать дело” • Лидерство. Разработка определенных видения и стратегии, и мотивация людей для воплощения этого видения и стратегии • Мотивация. Стимуляция людей с целью достижениями высокого уровня исполнения и преодоления препятствий • Переговоры и улаживание конфликтов. Совещания с другими людьми для того, чтобы договориться с ними или прийти к соглашению.

• Решение проблем. Совокупность определения проблем, обнаружение и анализ альтернатив и принятие решения.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Глава 1 Введение 1.6 Среда управления проектами Управление проектами осуществляется в более широкой среде, которая включает в себя управление программой, управление портфелем и офис управления проектом. Часто существует иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект;

при этом программа, состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана.

1.6.1 Программы и управление программами Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Например:

• Программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс.

• Во многих электронных компаниях менеджеры программ отвечают как за выпуск отдельных продуктов (проекты), так и за координацию нескольких выпусков в определенный период времени (текущая оперативная деятельность).

Программы также содержат повторяющиеся или циклические задачи, например:

• В коммунальных услугах часто говорят о ежегодной "строительной программе", то есть серии проектов, основывающихся на предыдущих достижениях.

• У многих некоммерческих организаций имеются "программы по привлечению финансирования" по привлечению финансовой помощи, состоящие из серии отдельных проектов, таких как членство в организации или аукционы.

• Издание газеты или журнала также является программой, где каждый отдельный номер управляется как проект. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать "управлением через проекты" (см. раздел 1.3).

В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и выгод.

1.6.2 Портфели и управление портфелем Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

® Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включение в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля.

Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство.

1.6.3 Подпроекты Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. Исполнение подпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору) или другому функциональному подразделению исполняющей организации. Например:

• подпроекты, основанные на процессе проекта, например отдельная фаза в жизненном цикле проекта;

• подпроекты, выделенные в зависимости от требований к навыкам персонала, например, водопроводчики или электрики, необходимые при реализации строительного проекта;

• подпроекты, предполагающие использование особой технологии, например, автоматизированное тестирование программных средств в проекте по разработке программного обеспечения.

В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.

1.6.4 Офис управления проектом Офис управления проектом (Project management office, PMO) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. PMO иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы". PMO руководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством. Однако некоторые PMO координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг к другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как PMO координирует или управляет этими проектами. PMO сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Руководства, Инструкции, Бланки

Поиск

Новые файлы