Прективное собеседование

Перед собеседованием Вы, скорее всего, старательно подготовились: продумали ответы на часто задаваемые вопросы на собеседовании. составили четкий рассказ о своем опыте, образовании и личностных качествах (см. на собеседовании расскажите о себе ), придумали, какую одежду оденете на интервью (см. как одеться на собеседование ), какие вопросы зададите рекрутеру (см. вопросы задаваемые работодателю на собеседовании ). Но внезапно весь, продуманный Вами сценарий собеседования, интервьюер разрушил, задав Вам неожиданный вопрос: «А как Вы думаете, почему некоторые люди врут?», или «Как Вы думаете, почему одни люди приходят на работу всегда вовремя, а другие практически каждый день опаздывают?». Согласитесь, такой поворот событий будет весьма неожиданным.

Итак, вопрос был задан. Действительно, почему же некоторые люди врут? И почему некоторые люди постоянно опаздывают на работу? Ответить за всех Вы, конечно же, не сможете, но зато Вы знаете, по какой причине, например, могли бы соврать лично Вы. И ещё пример. Интервьюер задает Вам вопрос: «Как Вы думаете, почему одни люди становятся более успешными, а другие при тех же самых усилиях не добиваются никаких результатов?» И Вы начинаете рассуждать… Слушая Вас, интервьюер анализирует и делает выводы, как бы Вы поступали в той или иной ситуации. Ведь Вы в данном случае ведете беседу с самим собой, отвечая себе на вопросы: «Почему некоторые люди увольняются? Почему я могу уволиться из компании? Почему я могу быть неуспешным?» Таким образом отображается Ваша система мотивации и многое другое.

Так что же такое проективное интервью. Проективное интервью - это интервью, которое основывается на построении вопросов таким образом, что отвечая на них, кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какого-то конкретного персонажа. Соискатель переносит свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, персонажей, на вымышленные ситуации и т.д..

Целью проективного интервью является сбор такой информации:

- Ценности: честность, лояльность;
- Мотивация: материальная и нематериальная;
- Взаимоотношения: «руководитель – сотрудник»;
- Взаимодействие с коллективом: особенности общения с людьми;
- Взаимодействие с клиентами;
- Поведение в конфликтах.

Главная особенность проективного интервью заключается в том, что вопросы интервьюер задаёт в достаточно быстром темпе, чтобы кандидат говорил первые мысли, которые придут ему в голову. Тем более, что формулировка вопросов, касающаяся действий других людей, действует расслабляющее: соискатель уже не стремится понравиться рекрутеру и дает правдивые ответы, которые полностью выявляют его скрытые мотивы, ценности, установки, предпочтения, отношения.

Первое и самое важное правило: будьте внимательны! Какие бы вопросы ни задавал интервьюер, все они преследуют одну цель - узнать как можно больше именно о Вас.

А теперь остановимся на таком понятии, как «локус контроля». Локус контроля - это степень самостоятельности человека, его независимости и активности. Он отображает уровень ответственности человека в достижении каких-либо своих конкретных целей, уровень восприятия своей ответственности за происходящие события и их последствия. Есть внешний локус и внутренний. Внешний – это когда человек в основном в возникших ситуациях винит не себя, не свои действия и поступки, а окружающих людей, сложившиеся не в его пользу обстоятельства и т.д. А внутренний локус - если человек во всем винит себя. Следовательно, внутренний локус сопутствует зрелым личностям, в то время как внешний, наоборот, мешает процессу личностного созревания.

Поэтому, отвечая на проективные вопросы, Вы должны помнить, что зрелые личности принимают ответственность за свои неудачи, промахи, поступки на себя, а не винят в неудачах окружающих.

Пример проективного вопроса:
Почему в одних организациях люди воруют, а в других – нет?
Правильные варианты:
- Это зависит от качеств человека: есть люди нечестные, а есть честные. Честных и надо брать на работу.
- Потому что в одном случае люди работают на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, у них есть команда и они болеют за неё. А в другом - всего этого нет.

Неправильные варианты:
- Платить надо больше.
- Просто в одном месте есть что украсть, а в другом нету.

Также при проективном интервью Вам могут показывать различные картинки для пояснения.
Пример. Вам показывают картинку, где изображён выходящий из офиса работник с толстым портфелем. Объясняют, что это сотрудник компании и просят дать комментарии. Если Вы скажете, что это, возможно, бухгалтер, который, чтобы успеть подготовить в срок квартальный отчет, взял работу на дом – замечательно, о Вас сложиться мнение, как об ответственном, пунктуальном и трудолюбивом работнике. Если Вы скажете, что это, скорее всего, повар, который своровал продукты и несёт их домой – плохо, Ваши шансы на успешное прохождение собеседования значительно снизятся, так как Вас могут заподозрить в нечестности.

Часто задаваемые вопросы на проективном интервью :
- Что стимулируют людей работать наиболее эффективно? (определяется мотивация)
- Почему человек выбирает ту или иную профессию? (опр. мотивация)
- Что нравится людям в работе? (опр. мотивация)
- Зачем люди стремятся сделать карьеру. (опр. мотивация карьерного роста )
- Какой коллектив работает наиболее продуктивно? (опр. предпочтения по коллективу)
- За что оправданно уволить сотрудника сразу? (опр. ценности применительно к организации)
- Какие качества характера наиболее значимы? (опр. предпочтения по окружению)
- В каких ситуациях оправдана ложь? (опр. допущение обмана)
- Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? (опр. «узкие места» в работе с клиентом)
- Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? (опр. мотивы честности)

Работодателю на заметку: Чтобы повысить эффективность поиска кандидатов, которые отвечают требованиям вакансии, обязательно разместите вакансию. оставить вакансию бесплатно | работа подать вакансию бесплатно и просматривайте резюме.

Новости мобильных технологий

Проективные вопросы на собеседовании

Традиционно логика проведения собеседования с соискателем примерно следующая: знакомство, интервьюирование соискателя, далее презентация компании и ответы на вопросы соискателя, а в заключении — формальные договоренности. Однако реализуется данная логика собеседования весьма по-разному. Здесь-то и появляется «тактика беседы». Под тактикой беседы мы будем понимать определенную модель поведения руководителя, проводящего собеседование.

Собеседование должно быть кратким и предоставлять максимально достоверную информацию. Для этого целесообразно использовать приемы диагностического интервью и ролевые игры.

Диагностическое интервью можно охарактеризовать как систему вопросов, направленных на получение достоверной информации о соискателе. При составлении вопросника для собеседования следует помнить о требованиях, которые предъявляются к соискателю.

Ниже приведена разработанная нами проективная методика, которая может стать основой диагностического интервью с соискателем. Использование данной методики не исключает использования дополнительных, сформулированных руководителем вопросов.

Назначение методики. Предлагаемую проективную методику целесообразно использовать в качестве основы для проведения собеседования. Цель настоящей методики состоит в том, чтобы получить диагностическую информацию о личностных особенностях соискателя и на этой основе провести собеседование с соискателем. В зависимости от требований, предъявляемых к кандидатам, возможно выборочное использование проективных вопросов. Полученную информацию следует расширять и дополнять с помощью постановки детализирующих вопросов во время собеседования. Методику также можно использовать соискателям для подготовки к интервью. Данная методика разрабатывалась первоначально для соискателей на должность продавца.

Анкета для соискателя

Инструкция. Вашему вниманию предлагается ряд неоконченных предложений, которые вам следует закончить исходя из ваших настоящих взглядов и позиций, понимания и восприятия. Важно, чтобы вы не старались «ответить правильно», так как в этой анкете нет правильных ответов. Ее цель заключается в том, чтобы получить первичную информацию о ваших взглядах и представлениях. Постарайтесь отвечать искренне и, по возможности, развернуто. На всю работу у вас будет порядка 10-15 минут.

Ф.И.О.________________ Дата заполнения _________
1. Стремиться к успеху — это значит.
2. Утвердиться в жизни — это значит.
3. Профессиональные достижения характеризуются тем, что.
4. Мой интерес к людям заключается в том, что.
5. Я разбираюсь в людях, потому что.
6. Вести беседу — это.
7. Со мной легко работать, потому, что.
8. Знать цели — это значит.
9. Продвигаться к цели — это значит.
10. Планирование — это.
11. План нужен для того, чтобы.
12. Продуктивное общение с человеком — это.
13. Проявить инициативу в работе — это значит.
14. Быть оборотистым и энергичным человеком — это значит.
15. Мое стремление к победе выражается в том, что.

Обработка и анализ результатов проведения методики

Ниже приведены комментарии к каждому проективному вопросу, которые позволят вам быстро и качественно освоить настоящую методику. Кроме того, мы предлагаем примерные вопросы, использование которых может быть целесообразным в процессе собеседования.

1. Стремиться к успеху — это значит. Ответ на этот проективный вопрос позволяет сделать предварительные выводы о степени ориентированности испытуемого на успех. Так «ответы-отписки», трудно понимаемые ответы и отсутствие ответа могут свидетельствовать о слабо выраженной ориентации человека на успех. Кроме того, данный вопрос поможет прояснить то, как понимается человеком механизм достижения успеха. Так, если акцент делается на «желании успеха», то, скорее всего, доминирует эмоциональный компонент. В случае если человек описывает какие-либо конкретные действия и шаги, можно сделать вывод о доминировании у него ориентации на действие.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, а как вы различаете успех в жизни, успех в карьере и успех в профессии?
2. Что в первую очередь вы планируете делать, чтобы достичь успеха именно в нашей компании?
3. К чему вы стремитесь сильнее, чем к успеху?
4. Скажите, чего больше в успехе: признания со стороны, или ощущения себя успешным? Почему?

2. Утвердиться в жизни — это значит. Данное предложение провоцирует рассуждения человека о том, как он понимает связь между достижением целей и потребностью в чувстве стабильности. Акцент на обладании («иметь деньги и/или карьеру» и т.п.) свидетельствует о том, что человек не рассматривает свои способности как наиболее твердые гарантии. Акцент на своих возможностях («научиться ставить и достигать цели», «уметь что-либо&#187 показывает, что человек анализирует свои профессиональные стороны, а потребность в чувстве стабильности менее выражена.

Вопросы для собеседования:

1. Почему вы дали именно этот ответ?
2. Как вы понимаете стабильность в жизни? Насколько для вас важно чувство стабильности?
3. Как ваше утверждение в жизни связано с вашей работой, профессией?

3. Профессиональные достижения характеризуются тем, что. Ответ на этот проективный вопрос помогает прояснить, каким образом человек понимает сферу профессиональных достижений. Ответы, ориентированные «на результат» отличаются тем, что в них профессиональное достижение понимается как некий итог чего-либо, тогда как ответы, ориентированные «на процесс» рассматривают достижения как промежуточное состояние развития (как профессионального, так и личностного). Также содержательное описание того, что субъективно является достижением, поможет определить приоритеты человека (деньги, статус, возможности, создание чего-либо, результат развития и т.п.).

Вопросы для собеседования:
1. Почему вы решили, что именно то, что вы отметили в первую очередь, характеризует ваши профессиональные достижения?
2. Перечислите 5-10 ваших наиболее значимых профессиональных достижений. Расскажите о том, что вы не считаете профессиональным достижением?
3. Какие профессиональные достижения вы не осуществили на сегодняшний день, хотя вполне могли бы? Почему?

4. Мой интерес к людям заключается в том, что. Данное предложение предполагает, что человек испытывает интерес к другим людям. Рассматривает ли человек других людей как средство достижения собственных целей, либо как источник «новой информации». Здесь важно определить характер «интереса»: коммерческий интерес; интерес с точки зрения получения новых возможностей; интерес с точки зрения разнообразия поведения людей; интерес как возможность обмена чем-либо; интерес с занимательной точки зрения.

Вопросы для собеседования:

1. Как вы обычно используете возможности других людей?
2. Как вы думаете, в чем должен состоять интерес продавца по отношению к клиенту (или менеджера по отношению к продавцу)?

5. Я разбираюсь в людях, потому что. Ответ на этот вопрос проясняет мнение человека о собственной способности анализировать поведение других и на этой основе строить эффективное общение с собеседником. Кроме того, становится понятной доминирующая позиция: «я разбираюсь в людях, потому что я такой-то», либо «я разбираюсь в людях, потому что я умею то-то и то-то».

Вопросы для собеседования:

1. Почему вы решили, что то, о чем ы говорите, действительно обеспечивает тонкое понимание других людей?
2. Скажите, а какую практическую пользу приносит способность разбираться в людях?

6. Вести беседу — это значит. Данное предложение проясняет, насколько актуальна для соискателя проблема управления общением. Варианты ответов можно разделить на следующие группы: ответы, центрированные на собственных качествах (отмечается необходимость демонстрирования таких моделей поведения, как «быть активным», «быть дружелюбным» и т.п.); ответы, центрированные на своем поведении (отмечается область действий: «делать то-то» или «сказать то-то» ответы, центрированные на собеседнике (в них отмечаются задачи влияния и воздействия на собеседника; например, «говорить то, что хочет слышать человек» или «понять то, что человек склонен обсуждать» или «провоцировать необходимые высказывания со стороны собеседника&#187. Также есть группа ответов, в которых соискатели отмечают результативность взаимодействия (например, «четко ограничить тему беседы» или «точно поставить цель беседы&#187.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, а как сделать так, чтобы человек обсуждал строго определенные темы?
2. Как вы думаете, с помощью чего возможно управлять вниманием человека?

Часто на собеседовании соискателю предлагается ряд незавершенных предложений, которые следует закончить исходя из его настоящих взглядов и позиций, понимания и восприятия.
7. Со мной легко работать потому, что. Здесь можно выделить несколько групп ответов: центрированные на своих личностных качествах («потому что обладаю определенными качествами» центрированные на ограничениях («стараюсь то-то и то-то не делать» центрированные на задачах деятельности («стараюсь поступать определенным образом» центрированные на внешних обстоятельствах («везение» или «попадалось такое окружение&#187.

Продолжение. Начало читайте "Проективные вопросы на собеседовании".

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, почему вы решили, что именно из-за этого с вами легко работать?
2. Скажите, а в каких ситуациях с вами все-таки трудно работать?
3. Как вы думаете, насколько целесообразно работать в команде, занимаясь продажами?

8. Знать цели — это значит. В ответах может быть выделен как эмоциональный аспект («понимать, чего хочешь» или «понимать то, в чем сильно нуждаешься&#187, так и содержательный аспект («знать, куда двигаться» или «знать, что делать сейчас, а что потом&#187. При ответе на этот вопрос часто встречаются «пустые» окончания предложения (например, «понимать цели» или «понимать, зачем живешь&#187, что свидетельствует о недостаточности целеполагания у человека в профессиональной области.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, а какими цели бывают?
2. Кроме информации о конечном итоге, что еще предполагает цель?
3. Приведите несколько разнообразных целей, связанных с вашей профессиональной деятельностью.

9. Продвигаться к цели — это значит. Ответ на это предложение позволяет получить информацию о том, как человек понимает процесс достижения цели. Так, если в ответе кратко описываются определенные конкретные действия (например, «точно сформулировать цель, определиться со способами ее достижения и в процессе реализации учитывать возникающие ограничения&#187, то можно говорить о том, что человеку свойственна осознанность в достижении цели. В случае, когда особо отмечаются требования к себе (например, «быть готовым к действию» или «проявлять целеустремленность&#187, можно говорить о том, что человек склонен к связыванию «внешних целей» с целями саморазвития. Кроме того, могут быть даны эмоциональные ответы (например, «сильно хотеть» или «когда есть удача&#187, которым не стоит отдавать предпочтение, хотя отдельные из них могут свидетельствовать о высокой мотивации.

Вопросы для собеседования:

1. Как вы думаете, от чего в первую очередь зависит продвижение к цели?
2. Скажите, почему цели иногда являются недостижимыми?
3. Как вы считаете, без чего невозможно продвижение к цели?

10. Планирование — это. Здесь соискатель выражает свое понимание планирования в профессиональной деятельности. Ответы можно группировать по следующим параметрам: склонность к ситуационному или стратегическому планированию; акцент на планировании действий или на планировании целей; планирование как «работа для себя» или планирование как «работа для других». В отдельных случаях целесообразно использование дополнительных параметров группирования ответов.

Вопросы для собеседования:

1. Почему вы в своем ответе отметили именно это?
2. Как вы думаете, насколько вам помогает такое понимание процесса планирования?
3. В чем это понимание вас ограничивает?

11. План нужен для того, чтобы. Ответ на это предложение проясняет понимание соискателем целесообразности и необходимости использования планирования в процессе профессиональной деятельности. Здесь можно выделить две группы ответов: ответы, связанные с описанием целесообразности планирования «для себя» (например, «знать, что и в какой момент делать&#187, и ответы, связанные с описанием целесообразности «для кого-то» (например, «тебя смогли контролировать&#187.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, что в деятельности продавца (руководителя) следует планировать в первую очередь?
2. Как целесообразно использовать планирование в работе с клиентами?

12. Продуктивное общение с человеком — это. Информация по этому вопросу позволяет прояснить, в чем соискатель видит показатели продуктивности общения. Если он отмечает такие показатели продуктивности, как достижение цели, одновременное решение нескольких задач, разрешение возникающих проблем и конфликтных ситуаций с клиентом, преодоление недопонимания между собеседниками, прояснение и преодоление имеющихся и/или возникающих противоречий, то можно сделать вывод о том, что соискатель адекватен в вопросах общения в сфере коммерческих переговоров. Если в ответах отмечаются понятия комфорта (например, «когда нет напряжения» или «общение без манипуляций&#187, то вероятнее всего соискатель плохо ориентируется в вопросах продуктивности общения и недостаточно их учитывает как в профессиональном, так и личностном аспекте.

Вопросы для собеседования:

1. Какие показатели продуктивности общения в области коммерции вы можете выделить?
2. Скажите, использование каких приемов может повысить продуктивность общения с клиентом?
3. Скажите, что может снижать продуктивность общения с клиентом?

13. Проявить инициативу в работе — это значит. На данное предложение ответы могут быть самыми разнообразными: от «точно выполнять указания руководства» до «самостоятельно определять проблемы и способы их разрешения». При интерпретации ответов целесообразно определять область инициативы: «область поиска и решения проблем»; «область самостоятельного определения задач»; «область интенсификации действий»; «область предложения чего-либо нового» и возможное другое.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, а в каком случае о продавце можно сказать, что он инициативен?
2. Как вы думаете, насколько инициатива связана с профессиональными успехами?
3. Скажите, в каких случаях вы проявляете инициативу, а в каких нет? Почему именно так?

14. Быть оборотистым и энергичным человеком — это значит. Важным здесь представляется определение того, связывает ли соискатель эти качества с профессиональной деятельностью и в чем состоит данная связь. Также можно дополнительно отметить наличие акцента: либо отмечаются связанные личностные характеристики (например, «добиваться того, что ты задумал&#187, либо приоритетно отмечается модель поведения такого человека («поступать быстро и без особых раздумий&#187, либо это расценивается как возможность чего-либо (например, «быть быстрее других» или «иметь больше шансов&#187.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, по вашему мнению, в чем положительное и отрицательное влияние данных качеств на результативность продаж?
2. Как вы думаете, может ли энергичность снижать результативность общения с клиентом?

15. Мое стремление к победе выражается в том, что. Здесь может быть оценена не только степень амбициозности соискателя, но и его готовность к определенным «энергозатратам» для достижения побед в продажах. Особо интересными представляются ответы, проясняющие позицию соискателя относительно «источника» таких стремлений: либо это результат собственных умозаключений (например, «я просто готов и чувствую себя уверенно&#187, или это давление внешних обстоятельств (например, «я вынужден добиваться целей, иначе их добьется кто-то другой&#187.

Вопросы для собеседования:

1. Скажите, а что для вас является победой? А победой в профессиональной деятельности?
2. Скажите, а что может снизить ваше стремление к победе?

Прежде чем приступить к составлению примерного сценария проведения диагностического интервью, стоит определить стратегию собеседования в целом. Предлагаемая методика является основой для беседы и именно поэтому вполне целесообразно ее фрагментарное использование.

По материалам статьи Дениса Валерьевича Ярцева, кандидата психологических наук, бизнес-тренера с семилетним опытом.

Проективные вопросы - Документ

Некоторые резервы корректировки мотивации персонала. Карта мотиваторов

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то соци­альной группы или для всех сотрудников организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать ин­дивидуальные мотивы (потребности) будущего или реаль­ного сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать сотруд­никам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуа­ции можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объектив­ных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необ­ходимо периодически проводить заново.

Мотиваторы — это те факторы, которые повышают эф­фективность работы человека и/или его удовлетворен­ность, поскольку соответствуют его внутренним потреб­ностям (мотивам), которые в настоящий момент не удов­летворены частично или полностью. В дальнейшем мы будем использовать термин «мотиватор» именно в этом значении, хотя ряд исследователей, например Герцберг, разделяют понятия «мотиватор» и «гигиенический фак­тор».

Для большинства людей характерна мотивация, основан­ная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении ана­лиза карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Од­ним из этих подходов является постановка проективных во­просов.

Методика основана на особом построении вопросов таким обра­зом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представ­ления на действия других людей, а также на вымышленные си­туации, персонажи и т.п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности со­циально желательных ответов.

Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки резуль­татов и направленность на диагностику компетенций со­трудника современной коммерческой организации.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе ин­тервью. Это может весьма существенно повлиять на дейст­венность метода. Вот несколько правил, соблюдение которых даст нам возможность получить высоконадежный результат оценки.

Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор.

Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и по­зволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, желая произвести хорошее впечатление. / Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начи­нается с вопросительного слова и предполагает разверну­тый ответ).

Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько во­просов, раскрывающих мотивацию), поскольку кандидат, поняв принцип интервью, сумеет «подстроиться» под во­просы и начнет давать социально желательные ответы.

Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысло­вую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом слу­чае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания кандидата (чрезмерное внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность инфор­мации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

Приведем несколько примеров проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, какую инфор­мацию о мотиваторах сотрудника можно получить с их по­мощью.

Что стимулирует людей к эффективной работе?

Что именно ценят люди в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Что может вынудить человека уволиться?Что делает работу коллектива наиболее продуктивной? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно. Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены наиболее частые ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и их интерпретация.

Анализ карты мотиваторов

Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких

Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить, под­ходит ли вам данный кандидат, но и понять, как управлять им в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и дадим их интерпретацию (формулировки, данные в ходе ответов на вопросы, воспроизве­дены полностью).

/ Творческая задача / Карьерный рост /Четкость целей

Д ля данного кандидата характерно сочетание двух мотиваторов—«творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, предполагающей большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, на ряде позиций в маркетинге, финансах, рекламе,

активных продажах и т.п.). Ясно, что такому сотруднику мало подходят рутинные, процедурные работы. В дальнейшем также следует уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с предшествующей формулировкой («творческая задача») он вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART-цели), а также подчеркивать возможность проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

/ Соответствие ожиданиям — своих и других сотрудников

Д ля данного кандидата характерна нематериальная мотивация. Важно выяснить, какая именно работа ему бы понравилась. Затем, в процессе ее выполнения ему нужно периодически предлагать именно те задачи, которые представляют для него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Необходимо постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. При этом нельзя забывать об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно оценивать достижения. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего ожидают от него другие и чего он, в свою очередь, может ожидать от коллектива и организации.,

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские должности, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию. Придется затратить слишком много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

/ Одобрение / Вознаграждение / Статус

/ Карьерный рост / Давление

Д анный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны стандартные атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы в сравнении с его же собственными прежними результатами и результатами окружающих. Если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше, могут возникнуть проблемы. Значительную роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для такого сотрудника значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя это нуждается в проверке). Любое позитивное изменение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «солидное» название должности, даже без реального роста) будет воспринято им как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Вторым способом, позволяющим определить мотиваторы кан­дидатов, является методика cases — ситуационных интервью.

Мы даем кандидату возможность выбрать между различными факторами (первая ситуация) или продемонстрировать систему ценностей (вторая ситуация). Первая ситуация более проста для анализа:

1. Представьте себе, что вы одновременно получили два предло­жения от работодателей. Какими будут критерии вашеговыбора?

2. Вам нужно выбрать между двумя системами оплаты труда:в первом случае это высокий оклад, но без возможности по­лучать комиссионные, во втором — более низкий оклад, нос очень высокими комиссионными. Таким образом, во второмслучае совокупный доход может быть гораздо выше, чемв первом, однако вторая ситуация представляется менеестабильной.

3. У вас имеется выбор: работать с уже имеющимися клиента­ми и поддерживать существующую сеть сбыта или искатьклиентов в новом регионе. Вознаграждение в обоих случаяхбудет одинаковым. Что вы предпочтете и почему?

Все эти ситуации позволяют выявить основные мотиваторы при выборе вида деятельности. Интерпретация в данном случае достаточна проста и сводится к прямому анализу мотиваторов.

При демонстрации кандидатом его системы ценностей мы можем определить, какой тип корпоративной культуры и взаи­моотношений между людьми является для него дополнительным мотивационным фактором.

Перед сотрудником стоит некая важная задача. Проанали­зировав ситуацию, он пришел к выводу, что лучше всегодействовать по плануX. Руководитель же считает болееэффективным план У. Как, по-вашему, следует поступить руководителю?

Опишите идеальную команду. А теперь назовите (опишите)ваше место в ней.

В крупной компании сложилась следующая ситуация: регио­нальный отдел продаж длительное время располагался в офи­се, территориально удаленном от других подразделений.Отдел большой, сильный в профессиональном отношении,его возглавляет очень опытный руководитель. В какой-томомент руководство компании приняло решение о слияниии перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт.Определите подлинные причины конфликта и предложитепути его решения.

Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциаломили «звезда» с большими амбициями и непредсказуемымипоступками? Обоснуйте свое мнение. Кого из них вы взяли бы на работу?

Вы случайно узнаете, что ваш коллега (не руководитель и неподчиненный) систематически совершает нечестные пос­тупки по отношению к компании, в которой выработаете.
Каковы ваши действия?

6. Вы знаете, что ваш коллега плохо говорит о вас за глазаи это мешает вашей карьере. Как вы поступите?

7 Вы пообещали клиенту срочно ответить на его запрос.В этот момент ваш руководитель попросил вас предста­вить ему какую-то аналитическую справку. Сделатьи то, и другое вовремя вы не сможете. Каковы ваши дейс­твия?

Подумайте, какую информацию, полезную для создания инди­видуальной системы мотивации сотрудника, можно получить извышеописанных ситуаций. Приведите примеры ответа (вашегоили человека, которого вы хорошо знаете) и, исходя из него, обос­нуйте систему мотивации.

Еще одна возможность подробнее рассмотреть мотивационные факторы человека— это проанализировать его речевые и мыс­лительные особенности. Надо сказать, что основное преимущес­тво данного метода состоит в том, что его можно использовать не только во время интервью, но и просто общаясь с человеком в повседневной жизни. Для понимания мотивации особенно важны несколько следующих факторов.

Стремление — избегание проявляется в частом употреблении отрицательных частиц и приставок, слов «нормальный», «при­емлемый» (указывает на избегание) или позитивных формули­ровок (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете кандидату или сотруднику открытые вопросы или просите опи­сать что-либо, обратите внимание на соотношение стремле­ния — избегания.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориен­тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они весьма успешны для осуществлении контролирующих функций, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие люди испытывают значительные трудности при общении с людь­ми особенно если оно является важной составляющей их работы Избегание как преобладающая характеристика абсолютно непри­емлемо для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата встречается избегание, но при этом оно проявляется заметно реже, чем стремление, в большинстве слу­чаев это указывает на:

наличие реального негативного опыта;

повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как вести интервью дальше и как оценивать этого человека, необходимо выяснить что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание,' и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно негативный опыт имелся у кандидата в прошлом. Если мы видим, что избегание связано исключительно с реальным негативным опытом, а у нас такие ситуации маловероятны, мы можем проигнорировать этот факт. Если же избегание указы­вает на постоянную проблемную зону кандидата или зону стой­кой демотивации, нам стоит принять это к сведению. Приведу реальный пример из своей практики: с интервалом в один день я проводила интервью с двумя кандидатками на должность бухгалтера. Во время беседы у обеих было выявлено одинаковое избегание: «нормальный график работы». На уточняющий воп­рос о прошлом месте работы одна из них ответила, что ей при­ходилось работать до 21-22 часов, включая почти все субботы Вторая же сообщила, что иногда ей приходилось задерживаться до семи вечера. Поскольку я знала, что у нас не придется сидеть до 22 часов и работать по субботам, первая кандидатка показа­лась мне вполне подходящей. Вторую же я рассматривать не стала, поскольку задерживаться до семи вечера и у нас придется довольно часто. Так зачем приглашать на работу человека, за­ранее зная о его будущей демотивации? Причем сказанное вто­рой претенденткой вовсе не характеризует ее с плохой стороны, а лишь свидетельствует о том, что ей не подходит это конкрет­ное место.

Говоря о подходах к мотивации, следует отметить несколько важных факторов:

Людей стремления гораздо эффективнее мотивировать различными формами поощрения, а также установкой более высокой планки цели, для людей же избегания более действенными будут порицание или возможность избе­жать неприятностей (формулировка стремления — «для того, чтобы»; формулировка избегания — «для того, что­бы не»).

Следует помнить, что избегание в целом менее эффектив­ная жизненная позиция, поэтому к мотиваторам людей избегания нужно добавлять и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.

Для людей, у которых доминирует стремление, более эф­фективна высокая планка целей. Для людей избегания за­вышенная планка целей неприемлема: они начинают избе­гать ситуаций, в которых не способны добиться успеха.

В отношении людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и по воз­можности избегать критики и наказания, поскольку для того, чтобы избавиться от этого недостатка, потребуется некоторое время.

Руководителю важно помнить о том, что абсолютное стрем­ление часто подразумевает неумение видеть и обходить опасные моменты, так что при управлении таким сотрудником следует больше внимания уделять «подводным камням».

Если у руководителя и подчиненного ярко выражены чер­ты двух противоположных типов, это может оказывать негативное влияние на эффективность управления и тре­бует коррекции со стороны руководителя.

Тип референции указывает на соотношение собственного и вне­шнего мнения при принятии решений и в самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, обществен­ное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Различные типы референции лучше всего представить в виде шкалы, на которой мы обозначим тяготение человека к тому или иному типу. Для этого следует задать несколько вопросов, отме­чая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема вопроса выглядит следующим образом: «Вы хорошо. / хороший. Почему вы так считаете?» Вопросы могут касаться основного вида деятельности человека или ее отдельных состав­ляющих («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хо­роший сотрудник?» и т.д.); можно задать и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной явля­ется вторая часть вопроса — «Почему вы так считаете?». Здесь нужно помнить следующее:

Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так при­нято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу — группу лиц, чье мнение важно для человека.

Собственное мнение («я считаю», «я доволен», «я вижу» и т.д.), а также субъективный результат («добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутрен­нюю референцию.