Личные качества лидера и стили лидерства - Организационное поведение - Студенческая библиотека онлайн

В основу теории личности положена идея, что лучшие из руководителей имеют определенную совокупность общих для них личных качеств. Основными задачами подхода с позиции личных качеств лидера являются следующие:

- определение совокупности личных качеств, которые обеспечивают успех в управлении;

- определение способов воспитания таких личных качеств.

В рамках подхода с позиции личных качеств лидера проведены численные исследования разных качеств, демонстрирующих успешные руководители: уровень интеллекта; уровень специальных знаний, здравый смысл, инициативность, ответственность, социальная И экономическое образование, высокая степень уверенности в себе, честность и т.д.

Действительно, эффективные лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако практика свидетельствует, что в разных ситуациях эффективные руководители проявляют различные личные качества. Окончательные результаты исследований личных качеств успешных лидеров показали, что:

- во-первых, не существует определенной совокупности личных качеств, которые присущи абсолютно всем успешным руководителям;

- во-вторых, один и тот же руководитель демонстрировал в разных ситуациях разные (даже противоположные) личные качества.

Следовательно, руководитель не становится эффективным лидером только благодаря тому, что он имеет некоторый набор личных качеств.

Результаты последних исследований показывают, что определенные черты личности могут таки указывать на способность их носителя быть лидером [52]. Модель "Большая пятерка" [49] определяет базовые характеристики личности, среди которых следует отметить экстраверсии и эмоциональной устойчивости, к которым принадлежит, по сути, совокупность всех ранее обнаруженных личных качеств эффективных лидеров. Экстраверсия является важнейшей чертой лидера. Экстраверты, как правило, коммуникабельны, общительны и напористы. Экстраверсия отражает комфортный уровень отношений человека с другими людьми. Люди, которые характеризуются высокой эмоциональной устойчивостью, как правило, спокойны, уверены в себе и уравновешены. Эмоциональная устойчивость свидетельствует о способности человека противостоять стрессу. Практика показывает, что черты личности прогнозируют способность человека стать лидером, но наличие этих черт еще не гарантирует эффективности лидерства этого человека.

Поведенческие теории лидерства связаны с поисками уникальной модели поведения эффективных лидеров. Исследователи этого направления считали, что результативность управления определяется не столько личными качествами лидера, сколько тем, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Основным понятием поведенческих теорий лидерства является стиль руководства Стиль руководства, в контексте поведенческого подхода к лидерству, - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью осуществления на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Стиль руководства отражает уровень делегирования полномочий руководителем своим подчиненным, типы власти и влияния, которые использует руководитель, а также направление основного внимания руководителя: эта внимание сосредоточено на человеческих отношениях, на выполнении заданий. Поведенческие теории лидерства охватывают целый ряд исследований эффективной поведения руководителей, в результате чего определено, прежде всего, автократический, либеральный и демократический стили руководства.

Автократично-демократический континуум стилей руководства. На практике манера поведения руководителя по отношению к подчиненным формируется под влиянием многих факторов, которые к тому же постоянно меняются. К этим факторам относятся как личные качества руководителя, так и личные качества подчиненных, а также задачи и действия, которые должны выполнять подчиненные. Вследствие этого очень трудно очертить четкие границы того или иного стиля руководства, поэтому в ранних поведенческих теориях лидерства стиль руководства

конкретного руководителя выступает как определенная позиция на автократично-демократическом континууме стилей руководства Танненбаума-Шмидта (рис. 6.1) [49].

Рис. 6.1. в Континуум стилей руководства Танненбаума-Шмидта

Более подробно автократический и демократический стили руководства исследованы Дугласом МакГрегором и известны как теория "X" и теория "В" [49].

Теория "X" характеризует автократический стиль руководства, лидер практикует, поскольку считает, что работники по своей природе являются ленивыми, безответственными, такими, что при первой же возможности стараются избежать труда. Следовательно, для достижения целей организации их необходимо постоянно принуждать, направлять и контролировать. Справедливая заработная плата способна сделать работу терпимой, а необходимый уровень ее выполнения будет следствием постоянного контроля.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости, без колебаний воспользуется этим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он также тщательно руководит работой подчиненных, может психологически давить, чтобы обеспечить выполнение работы. Автократ считает, что его руководство основывается на авторитете должности, которую он занимает. Сила власти автоматически заставляет подчиненных безусловно подчиняться действия приказов и инструкций.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он навязывает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Теория "В" характеризует основы демократического стиля руководства. По теории "В" наоборот, лидер, который практикует демократичный стиль руководства, видит своих подчиненных трудолюбивыми, ответственными, стремящимися к одобрения и поддержки. Этой теории признается, что внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством, который направляет усилия людей. Человек и сама способна себя контролировать, если он стремится к цели, в достижении которой она заинтересована. Демократичный руководитель предпочитает таким механизмам влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом И заботясь тем, чтобы группа получаемая необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди в некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия для того, чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Либеральный стиль руководства. Курт Левин [24], исследуя стили руководства, описал либеральное руководство как, что характеризуется минимальным участием руководителя в работе подчиненных. Подчиненные при этом имеют почти полную свободу определять цели деятельности, принимать решения и контролировать свою работу. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными, как правило, вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности. Либеральный стиль руководства является чрезмерно снисходительным, то есть лидер снимает с себя всю власть, полномочия и ответственность на пользу подчиненных.

Исследование либерального стиля по сравнению с автократическим, которые проводил К.Левін, позволили ему сделать определенные сравнения эффективности стилей руководства. Так, оказалось, что автократический стиль руководства, по сравнению с либеральным, способен добиваться выполнения больших объемов работы, однако это приводило к низкой мотивации подчиненных, в меньшей оригинальности в результатах работы, к большей агрессивности в коллективе, к большей зависимости и покорного поведения подчиненных по отношению к руководителю. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше импровизации, и подчиненные отдают предпочтение демократическому стилю руководства.

Континуум стилей руководства Ренсіса Лайкерта. Г. Лайкертом были предложены другие критерии классификации стилей руководства. Предельные позиции континуума стилей руководства были взяты принципиально новые стили:

- стиль руководства, сосредоточенный на работе;

- стиль руководства, сосредоточенный на человеке.

Руководители, сосредоточенные на работе (или ориентированные на задачу), занимающихся проектированием задач, разрабатывают систему вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководители, сосредоточенные на человеке (ориентированные на человека), стремятся повысить производительность труда прежде всего путем улучшения человеческих отношений, привлечением подчиненных к процессу подготовки, принятия решений, помощи в решении проблем и т.д.

Г. Лайкерт придерживался мнения, что стиль руководства может быть ориентирован либо на работу, либо на человека. При этом результаты его исследований свидетельствовали, что стиль, ориентированный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительного труда.

Результатом следующих исследований Г. Лайкерта является определение промежуточных четырех базовых систем стилей руководства, которые характеризуются наличием различного рода признаков автократического и демократического стилей лидерства, или признаков стилей руководства, ориентированных на задачу и ориентированных на человека (рис.6.2).

Вышеупомянутые поведенческие теории лидерства являются одномерными теориями, которые используют одномерные континууми стилей руководства, поскольку в них считалось, что лидеру в той или иной степени присуща поведение и автократического, демократического и либерального стиля руководства, или стиля, сосредоточенного на задаче или на человеке.

Рис. 6.2. в Континуум стилей лидерства Г. Лайкерта

Двухмерное трактовка стилей лидерства. Ученые университета штата Огайо предложили принципиально новую классификацию стилей руководства. По результатам своих исследований они пришли к выводу, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но он способен, уделяя много внимания работе, заботиться и о человеческих отношениях, то есть может быть одновременно требовательным и внимательным, заботливым лидером. Другими словами, руководитель может вести себя так, что будет одновременно ориентирован и на работу, и на людей.

Исследователями университета штата Огайо разработана двохвимірна модель поведения лидера, согласно которой лидеры могут оказывать влияние на подчиненных своим поведением, которое различается по двум критериям:

- инициирование структуры, что характеризует степень ориентации лидера на выполнение рабочих задач и направление деятельности подчиненных на достижение целей;

- внимание к подчиненным определяется уровнем уважения руководителя к идеям и чувствам подчиненных, заботой об условиях труда подчиненных, установлением отношений взаимного доверия [49].

Внимание к подчиненным и инициирования структуры - это отдельные, независимые друг от друга составляющие поведения лидеров.

По определенным критериям возможно классифицировать четыре стиля лидерства, как представлено на рис. 6.3.

По классификации университета штата Огайо считается, что наиболее эффективный лидер в своем поведении должен удовлетворять в одинаковой мере двум критериям, то есть характеризуется тем, что в значительной мере обеспечивает выполнение работ, одновременно уделяя внимание установлению наилучших отношений с работниками. Но дальнейшие исследования показали, что эта классификация не может эффективно применяться во всех ситуациях, поскольку работники могут нуждаться в другом стиле руководства и не будут получать морального удовлетворения от работы.

Рис. 6.3. в Стили лидерства по классификации университета штата Огайо

Управленческая сетка Блейка и Моутона. Продолжением исследований стилей лидерства университета штата Огайо и его популяризацией является управленческая сетка Блейка и Моутона. Роберт Блейк и Джейн Моутон построили двохвимірну модель, которая определяет пять основные стилей лидерства (рис. 6.4) [49].

На рис. 6.4 горизонтальная ось ранжирует уровне учета лидером интересов производства по шкале от 1 до 9, а вертикальная ось ранжирует уровне учета лидером интересов людей по шкале от 1 до 9. Дев'ятибальна шкала в теории Блейка и Моутона связана с пониманием того, что существует несколько промежуточных вариантов стилей лидерства. При этом, как отмечали Блейк и Моутон: "Любые преимущества, которые можно получить из промежуточных вариантов, не стоят тех усилий, которые необходимы для идентификации их характеристик" [49]. Блейк и Моутон определяют основные стили лидерства, которые соответствуют четырем крайним позициям и одной средней позиции на рис 6.4.

Позиция (1,1) соответствует минимальным усилиям лидера, которые направлены на достижение такого качества работы, которое позволяет лишь избежать увольнения работников, а стиль лидерства имеет название "обедненное управление".

Позиция (9,1) соответствует стилю лидерства, основанном на полномочиях, власти, подчинении. Лидер очень заботится об эффективности выполнения работ, но мало обращает внимания на моральный настрой подчиненных.

Позиция (1,9) соответствует стиля лидерства, который получил название "управление в духе загородного клуба" или "дом отдыха". Лидер сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Рис. 6.4. в Классификация стилей лидерства Блейка и Моутона

Средняя позиция (5,5) соответствует стилю лидерства "организационное управление". Лидер достигает приемлемого уровня качества выполнения работ, находит баланс между интересом к работе и интересом к людям.

Позиция (9,9) соответствует стилю лидерства "групповое управление". Коллектив - это команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к процессу управления, это обеспечивает высокий моральный настрой, и высокую эффективность работы.

Блейк и Моутон считали, что самым эффективным стилем лидерства является поведение руководителя в позиции (9,9).

Кроме того Блейк и Моутон выделили три дополнительные стили лидерства, которые рассматриваются как определенные сочетания пяти основных описанных выше стилей. Это, в частности:

1) патернализм - сочетание ситуации (9,1), с точки зрения управления и контроля, с системой поощрения в ситуации (1,9). Патернализм как тип поведения руководителя ассоциируется с фигурой отца семьи. Он не скупой на похвалы за выполненную работу, поощряет, поддерживает, но создает среду, в которой работники не действуют без его согласия. Вознаграждение и поддержка предоставляются подчиненным в обмен на послушание и лояльность;

2) оппортунизм - это сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны закрепить позицию руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Каждый шаг оппортуниста осуществляется из тактических соображений и является средством достижения личного успеха, вклад в успех организации на втором плане по отношению к личной выгоды;

3) фа садизм, или внешнее благополучие, - это имитация ситуации (9,9) с целью скрыть истинные мотивы собственного поведения руководителя.

Поведенческий подход к эффективного лидерства сосредоточил свое внимание на фактическом поведении руководителя, который влияет своим поведением на подчиненных для достижения целей организации. Основная цель поведенческого подхода - это попытка найти один, оптимальный стиль поведения лидера для всех обстоятельств.

Сравнительный анализ стилей лидерства, выявленных в поведенческом подходе. Знакомство с классификации стилей лидерства выявило сторонников и противников каждого стиля.

Сторонники автократического стиля, теории "X" и стиля, ориентированного на работу, считают: автократический стиль, особенно умеренная автократия, - наиболее эффективный стиль среди других, поскольку этот стиль поддерживает единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает возможность его влияния на подчиненных, побуждая их достичь целей организации; сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что автократический руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то же время изменить человеческую натуру подчиненных он бессилен.

Автократ считает следующее соотношение, представленное на рис. 6.5, правильным для всех случаев [49]:

Рис. 6.5. в Преимущества автократического стиля лидерства

Сторонники демократического стиля, теории "В" и стиля, ориентированного на человека, утверждают:

- баланс власти в организации означает, что с ростом власти автократа, растет власть исполнителя, а это подрывает влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

- демократический стиль обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, которые выполняют работу, лучше всего способны обеспечить ее эффективность, если они довольны работой. Демократ считает правильным для всех случаев следующее соотношение (рис. 6.6)[49]:

Рис.6.6. в Преимущества демократического стиля лидерства

Исходя из наблюдений за реальными проявлениями стилей лидерства на практике, следует отметить, что сторонники каждого из стилей преувеличивают эффективность этих стилей во всех возможных ситуациях. Известны случаи, когда умеренно автократический стиль был достаточно эффективным. Так, например, высшее руководство "Ай Би Эм", ведущей корпорации по производству высокотехнологичного оборудования, в течение многих лет известное использованием автократического стиля лидерства, и это не мешало добиваться успеха и продолжать жизненный цикл своего процветания, начиная с 1911 года.

Встречаются ситуации, в которых работники принимают участие в принятии решений, но уровень удовлетворения работой был низким. Также известны ситуации, в которых удовлетворение работой было высоким, а производительность низкая.

Основные выводы о соотношении удовольствия, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный стиль не приводит к большей удовлетворение работой.

2. Для работников с потребностями высших уровней демократический стиль может повысить уровень их удовлетворения работой.

3. Для работников с потребностями низших уровней демократический стиль может уменьшить уровень их удовлетворения работой.

4. Высокий уровень удовлетворения работой способствует уменьшению текучести кадров, прогулов, производственных травм. Но при этом не всегда повышается производительность работы. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворения работой.

5. Более высокий моральный настрой и больше удовлетворение работой не всегда повышают производительность.

На практике не существует устойчивого соотношения между стилем лидерства и уровнем производительности работы подчиненных. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, существуют и другие факторы, которые влияют на эффективность его деятельности как лидера.

Считается, что эффективность лидера имеет ситуационный характер.

В эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задач, требования и воздействие среды, имеющуюся информацию у руководителя. На практике это означает, что эффективный лидер должен по-разному вести себя в разных ситуациях.

Чтобы найти дополнительные факторы эффективного лидерства, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Целью современных ситуационных теорий лидерства является определение личных качеств менеджеров И стилей руководства, которые лучше всего соответствуют определенным ситуациям. Это означает, что стиль лидерства должен меняться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. руководитель должен уметь вести себя по-разному при разных обстоятельствах.

Ситуационная модель лидерства Ф.Фідлера. Первая достаточно полная ситуационная модель лидерства была предложена Фредом Фідлером [24]. Модель лидерства Фидлера свидетельствует, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия лидера с его подчиненными соответствует его контроля и влияния на эту группу.

При этом Ф.Фідлер считал, что стиль каждого конкретного лидера остается в целом постоянным (стабильным) и он не способен приспособить его к условиям конкретной ситуации. Поэтому идея модели Ф.Фідлера заключается в том, чтобы назначать конкретного менеджера руководить таким подразделением, ситуация в котором больше всего соответствует стилю лидерства данного менеджера. Такой подход и способен обеспечить баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя.

Для определения личных качеств руководителя и, соответственно, свойственного руководителю стиля лидерства, Ф.Фідлер предложил проводить опросы руководителей. Опрос имеет целью выяснить отношение руководителя к коллеге, с которым меньше всего хотелось бы работать (наименее привлекательный коллега - НПК). Логика оценки результатов опроса такова:

- руководитель, который сравнительно доброжелательно характеризует НПК, как правило, ориентирован на человеческие отношения, внимательно относится к подчиненным;

- руководитель, который жестко негативно описывает НПК, в основном сосредоточен на задаче и мало обеспокоен человеческими аспектами управленческой деятельности.

При этом Фидлер предполагал, что стиль поведения лидера строго определен, то есть ориентирован либо на человеческие отношения, или на задание. Это предположение играет очень большую роль, ведь по сути оно означает, что если какая-либо ситуация требует лидера, ориентированного на задачу, а человек, который выполняет роль лидера, ориентирована на человеческие отношения, тогда нужно изменить или ситуацию, или лидера.

В модели Ф. Фидлера выделены три ситуационные факторы, которые влияют на эффективность поведения лидера:

1) характер отношений между руководителем и подчиненными (лояльность подчиненных, степень доверия к руководителю, привлекательность личности руководителя и т.д.);

2) структура задач для подчиненного (привычность задачи, четкость его формулировки, возможность структуризации и т.п.);

3) должностные полномочия руководителя (пределы власти, связанные с должностью руководителя, степень поддержки менеджера высшим руководством организации и т.д.).

В модели Ф.Фідлера предполагается, что ситуационные факторы могут принимать следующие значения:

- отношения между руководителями и подчиненными могут быть хорошими или плохими;

- задача может быть структурированным или неструктурированным, т.е. структурированность задач может быть высокой или низкой;

- должностные полномочия руководителя могут быть сильными или слабыми.

В теории Фидлера утверждается, что чем лучше отношения между лидером и подчиненными, тем лучше структурирована работа, и чем сильнее должностные полномочия лидера, тем больше его влияние.

Различные сочетания (комбинации) этих факторов дают восемь возможных (потенциальных) ситуаций. В зависимости от рейтинга НПК меняется и стиль эффективного лидерства в каждой из рассмотренных ситуаций, то есть руководителя с определенным отношением (отношением) к НПК следует назначать руководить подразделением с соответствующей комбинацией ситуационных факторов (см. рИС.6.7)[49,12, 71].

Модель ситуационного лидерства, графически изображена на рис. 6.7, позволяет сделать определенные выводы. Так, поведение лидера, ориентированного на задачу, является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, когда подчиненные находятся в хороших отношениях с руководителем - ситуации 1-3, но при этом автократический стиль не должен приобретать диктаторских форм. В ситуации 8 тоже целесообразен автократический стиль, потому что полномочия слабые, задачи сложные. Стиль лидерства, ориентированный на человеческие отношения, наиболее эффективен в умеренно благоприятных условиях для руководителя (ситуации 4, 5, 6), поскольку в этих ситуациях у руководителя недостаточно власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Согласно рис. 6.7 в ситуации 7 могут работать эффективно лидеры с любым рейтингом НПК, но Ф. Фидлер считал, что более эффективным будет лидер, ориентированный на задание.

Рис. 6.7. в Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Зная, как человек представляет себе сотрудника, которому отдается наименьшее предпочтение, и имея в своем распоряжении оценки трех ситуационных переменных, с помощью модели Фидлера можно привести их во взаимное соответствие и обеспечить тем самым максимальную эффективность лидерства.

Многочисленные исследования в целом подтверждают достоверность модели Фидлера [12]. Однако, существуют пока нерешенные проблемы с оценкой сотрудника, которому отдается наименьшее предпочтение (оценка НПК), и практическим толкованием модели Фидлера. Например, логика, которая положена в основу оценки сотрудника, которому отдается наименьшее предпочтение, поняла не до конца. Исследования показали, что оценки, выставленные респондентами, не отличаются стабильностью. Кроме того ситуационные переменные достаточно сложные, и специалисты-практики, пытаются оценить их, сталкиваются с немалыми трудностями. Ведь на практике бывает нелегко определить, насколько хорошие отношения между лидером и подчиненными, насколько структурированное задание и сильные должностные полномочия лидера.

Ф. Фидлер возвел восемь ситуаций (рис. 6.8) до трех [49, 71]. Он утверждает, что лидеры, ориентированные на задачу, действуют эффективнее в ситуациях, характеризующихся высоким или низким уровнем контроля, тогда как лидеры, ориентированные на человеческие отношения, действуют эффективнее в условиях ограниченного контроля. Даже если прогнозы составляются на основе этой модели, используют только три ситуации, а не все восемь, доказательств в поддержку Ф. Фидлера более чем достаточно [49,71].

Ситуационный подход Ф. Фидлера не лишена недостатков, но этот подход характеризует важность взаимодействия руководителей, подчиненных и ситуации.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter