Как составить регламент работы отдела продаж?

Регламент работы отдела продаж представляет собой правила, которые обязаны выполнять все менеджеры в отделе продаж. В регламент включена схема работы подразделения и принятые в организации варианты мотивации сотрудников.

Результатом внедрения регламента должно стать достижение требуемых объемов продаж и повышение эффективности работы предприятия в целом.

• запланировать результативную схему для функционирования отдела;
• зафиксировать должностные обязанности сотрудников:
• установить стандарты обслуживания клиентов компании в процессе продажи;
• определить методы оценки качества работы менеджеров;
• повысить результативность использования рабочего времени;
• установить и наладить необходимые средства коммуникации;
• сократить сроки обучения новичков;
• установить четкие требования к результатам сотрудников.

1. Из основных положений.
   1. включая основные употребляемые понятия и их расшифровки;
   2. задач и обязанностей компании работодателя (выплаты зарплаты, создание качественных условий труда, мотивация и стимулирование работников);
   3. ответственность организации за невыполнение обязательств по трудовому договору.
2. Обязанности менеджеров отдела продаж.
   1. порядок выполнения распоряжений руководства;
   2. требования трудового распорядка;
   3. реализация планов по продажам;
   4. формализация рабочих процессов.
3. Требования к поведению сотрудников.
   1. корпоративные правила и нормы;
   2. культура общения с клиентами;
   3. культура общения с коллегами.

Все специалисты отдела, в том числе и руководитель, обязаны выполнять все требования, которые содержит регламент, проявлять инициативу, стремиться реализовать собственный потенциал и развивать деловые навыки.

1. Ежедневные.
   1. утренняя планерка;
   2. ежедневная сводка текущих результатов продаж;
   3. интенсивы продаж.
2. Еженедельные.
   1. совещания по понедельникам;
   2. индивидуальные беседы с сотрудниками в неформальной обстановке
3. Ежемесячные.
   1. Подведение итогов работы за прошедший месяц;
   2. Согласование и утверждение отчета по продажам руководством компании. Начисление зарплаты по результатам выработки.
   3. Награждение отличившихся сотрудников.
   4. Доклад о результатах работы отдела за месяц;
   5. Корректировка планов продаж на следующий месяц;
   6. Внедрение новых технологий работы в отделе;
   7. Командообразующие мероприятия.

Все сотрудники отдела прочесть регламент, знать о важности своей работы в структуре компании и организации в целом. В свою очередь, организация обязана обеспечить условия для профессионального развития специалистов и высокий уровень зарплаты при достижении плановых показателей.

Какой тип регламента выбрать?

Начала вручную разрабатывать и описывать бизнес-процессы торгово-производственной компании. Не знаю, в каком виде правильнее прописать алгоритмы работы. В интернете пыталась найти какие-то установленные стандартные способы, однако наткнулась на более, чем 20 различных вариантов. Подскажите, какой способ наиболее эффективный?

Анна Фуникова, Москва

Отвечает Дмитрий Пинаев. генеральный директор ГК «Современные технологии управления»:

Цель регламентации бизнес-процесса - задать правила работы сотрудников, то есть из любого регламента должны быть понятны зоны ответственности при выполнении работ, а также требования к результату, содержанию и качеству самой работы. Описание вручную (без использования специализированного программного обеспечения) можно рекомендовать в том случае, если регламентируется ограниченное число процессов (не более 20), иначе их актуализация занимает столько времени, что в 90% случаев компания отказывается от этой идеи.

Выбор типа регламента зависит прежде всего от того, кто будет его конечным «потребителем».

Текстовый регламент подходит для совсем неподготовленных или менее квалифицированных сотрудников (это традиционное и исторически первое описание бизнес-процессов). Разберем составную часть бизнес-процесса «Продвижение и продажи» - подпроцесс «Прием и открытие заказов» (Таблица 1). К преимуществам можно отнести простоту и удобство описания (что вижу, то и пишу). К недостаткам - трудоемкость внесения правок (чтобы внести корректировки, текст приходится очень внимательно перечитывать, потому что трудно с первого взгляда найти место, которое нужно поправить), неструктурированность процесса (если процесс не линейный, сложно выстроить логику в своей голове) и неудобочитаемость (сплошной текст трудно воспринимается, хотя на практике его стараются «разбивать» абзацами и подзаголовками). Если в процессе встречаются параллельные или условные ветки, то часто их указывают не просто как условия и переходы к следующему шагу, а добавляют в другой раздел, что также затрудняет понимание регламента.

Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «А2.5 Прием и открытие заказов» процесса «А2 Продвижение и продажи» и разработан в целях:

• Формирования единых правил и требований к выполнению процедуры.
• Установления ответственности за результат процедуры.
• Унификации и стандартизации документооборота.

Начало процесса - поступление заявки от клиента.

Основной результат процесса - сформированный заказ на продажу, внесенный в информационную систему (ИС).

Длительность процесса - 1 рабочий день.

Владелец процесса - начальник отдела продаж.

Исполнители процесса: основной исполнитель – отдел продаж; участвует конструкторский отдел.

При выполнении процесса следует руководствоваться следующей плановой и нормативно-методической документацией:

• Договор,
• Договор с покупателем,
• Стандартом предприятия "Порядок оформления организационно-распорядительных документов",
• Стандартом предприятия "Связь с потребителем. Порядок заключения договоров на поставку продукции".

Описание действий процесса

1. Заявка заказчика на продукцию поступает из Договорного отдела менеджеру отдела продаж.

2. Менеджер проверяет соответствие заявки условиям договора с заказчиком по списку продукции, количеству, срокам поставки.

2.1. Если заявка не соответствует условиям договора, то ее необходимо уточнить у заказчика. Уточненная заявка вновь проверяется на соответствие условиям договора, в случае выявления отклонений, действия повторяются.
2.2. Если заявка соответствует условиям договора, менеджер дополнительно в течение не более, чем 10 минут, выясняет, существует ли заказываемая продукция в информационной системе предприятия.
2.3. Если такая продукция есть в наличии, менеджер в течение дня уточняет объем и срок исполнения заявки и вносит информацию в ИС.
2.4. Если заказываемой продукции нет в наличии. менеджер формирует запрос в Конструкторско-технический отдел (КТО) на внесение в ИС всех необходимых данных по отсутствию товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

2.4.1. Регистрацию изделия в информационной системе осуществляет инженер-конструктор в течение 15 минут, и в этот же день направляет уведомление о внесении в ИС всех данных по необходимой продукции.
2.4.2. Получив уведомление от КТО о внесенных в ИС данных по необходимой продукции, в течение дня уточняет объем и срок исполнения заявкии вносит заяву в ИС.

3. Заявка в ИС создается на основании заявки от заказчика и отчетов об остатках на складе и движениях готовой продукции.

Таблица 1. Текстовый регламент (фрагмент)

Стремление сделать текст более структурированным и, следовательно, более простым в восприятии, привело к появлению табличной формы. Приведем здесь тот же самый процесс (Таблица 2). Этот способ представления регламентирующей документации процесса экономит время – не надо вникать в текст, так как вся основная информация приводится в столбцах. Выбор ключевых параметров (заголовков столбцов) остается на усмотрение бизнес-аналитика и зависит как от степени детализации описания процесса, так и количества связей процесса с другими процессами и желания внести эти взаимосвязи в регламент. Однако остается проблема описания сложного (нелинейного) процесса - в таблице приходится указывать последовательность действий, что не слишком удобно и наглядно.

Отдел продаж
Начальник отдела продаж
Менеджер
Конструкторско-технический отдел
Экономист по финансовой работе

Таблица 2. Табличный регламент

Решить эту проблему помогает использование графики – блок-схем, которые в виде рисунка представляют ход выполнения процесса (рисунок 1). При стартовом описании возрастают трудозатраты бизнес-аналитика, поскольку при построении блок-схемы необходимо мысленно структурировать процесс, выстроить его логику. Но результат того стоит - четкая визуализация (структура процесса и его взаимосвязи видны с первого взгляда) позволяет избежать ошибок и «лишних» шагов и способствует быстрому пониманию логики и последовательности работ персоналом.

Рисунок 1. Диаграмма бизнес-процесса в нотации Cross Functional Flowchart (Фрагмент регламента, автоматически сформированного в системе бизнес-моделирования Business Studio)

Для большего удобства коллективной работы с графикой разработаны специальные правила – системы условных обозначений для моделирования бизнес-процессов (нотации моделирования), их использование позволяет всем участникам процессов и бизнес-аналитикам «говорить на одном языке». Но не забывайте, что слишком сложные схемы могут быть непонятны сотрудникам компании. Поэтому необходимо продумать графический вид процесса (какую-то информацию вынести справочно, за блок-схему) и выбрать удобную для понимания персонала нотацию. Для создания технологических карт наиболее часто используют Basic Flowchart, Cross Functional Flowchart, EPC.

Сегодня наиболее распространен способ комбинированного описания – с помощью блок-схем, но с расшифровкой деталей процесса в таблице и/или текстом.

Следует отметить, что вне зависимости от выбранного способа описания, в дальнейшем регламенты должны оперативно обновляться, иначе уже в скором времени использовать их будет невозможно. К сожалению, этот существенный момент многие компании недооценивают.

Какой бы тип регламентации вы не выбрали, необходимо помнить, что процессы взаимосвязаны, поэтому актуализировать их как минимум в половине случаев придется не по одному процессу, а по нескольким. При этом имейте в виду, что чем менее структурирован регламент, тем больше времени вы потратите на его актуализацию.

По данным CNews, компании, которые внедряют процессный подход, повышают качество работы на 20-30%. Количество жалоб со стороны клиентов сокращается на треть, а время, потраченное на процесс, - на 10-30%.

Регламент работы отдела продаж - перечень правил, обязательных для выполнения всеми специалистами - «Baksht Consulting Group»

Регламент работы отдела продаж — перечень правил, обязательных для выполнения всеми специалистами: от рядового менеджера до руководителя. В этом документе фиксируются эффективная схема функционирования подразделения и варианты мотивации работников.

Результат введения стандартов по большинству бизнес-процессов состоит в выполнении заданного объема продаж и улучшении результата деятельности.

Регламент работы отдела продаж помогает:

• спланировать эффективную схему функционирования подразделения;
• указать права и обязанности каждого специалиста;
• ввести стандарты выполнения задач и методики оценки качества их выполнения;
• указать ключевые обязанности всех работающих в отделе;
• результативно использовать рабочее время;
• обеспечить специалистов эффективными средствами коммуникации;
• уменьшить срок обучения новых работников;
• ввести четкие требования к результатам работы отдела.

1. Основные положения:

• расшифровка ключевых терминов и понятий (планирование, мотивация, совет директоров, объем продаж и др.);
• обязанности компании (своевременное начисление заработной платы, сохранение нормальных условий труда, мотивация работников);
• ответственность предприятия (исполнение взятых на себя обязательств, следование положениям трудового договора).

1. Обязанности сотрудников отдела продаж:

• решение задач, поставленных руководителем;
• соблюдение трудового распорядка;
• выполнение плана продаж;
• адекватная организация рабочих процессов.

1. Правила поведения специалистов:

• следование корпоративным правилам и требованиям;
• корректность к заказчикам;
• корректность к заказчикам;

Каждый специалист обязан выполнять требования, прописанные в регламенте, быть инициативным, стремиться к реализации собственных деловых возможностей и творческого потенциала.

Наилучшим образом исполнение обязательств каждым сотрудником команды лучше всего позволяют 13 управленческих мероприятий:

Ежедневные:
1) Утреннее совещание
2) Статистика Коммерческой работы
3) Интенсификация продаж

Еженедельные:
1) Планерка
2) Индивидуальные неформальные беседы с сотрудниками отдела продаж

Ежемесячные:
1) Внутреннее подведение итогов за предыдущий месяц
2) Выверка, согласование и утверждение коммерческого отчета. И на его основе – ведомости по зарплате для сотрудников отдела продаж
3) Официальный доклад перед командой о результатах за прошедший месяц
4) Корректировка целей и планов, стратегии и тактики продаж на следующий период.
5) Корректировка технологий, стандартов и документов, использующихся в работе отдела продаж
6) Официальный доклад перед командой об изменениях и корректировках в работе отдела продаж. Затем внедрение предполагаемых изменений (иногда несколько месяцев)
7) Награждение передовиков и другие мероприятия по поощрению сотрудников
8) Спецмероприятия по укреплению команды

Специалисты по продажам обязаны понимать, что они входят в состав подразделения, от деятельности которого зависит финансовое состояние фирмы. Задача компании — создать условия для развития каждого специалиста отдела, чтобы сотрудник смог повышать квалификацию и получать вознаграждения за высокие результаты деятельности и активность.

Регламент продаж образец - Регламент работы отдела продаж в примерах

В категории: Образец заполнения | Дата: 12.11.2015, 23:34 | Просмотров: 2368

Пример, шаблон, образец с пояснениями и комментариями.

? Такие документы, как положение о оплате труда либо регламент бюджетирования обычно являют собой примеры всеобъятных. Если описываемый в регламенте процесс довольно широк, то в разделе область внедрения для удобства предстоящего восприятия целенаправлено отдать короткое описание этого процесса, назначения его некоторых стадий. В частности, описывая некий процесс, разраб должен сконструировать требования, предъявляемые к входным объектам этого процесса. Контроль выполнения регламента осуществляет административный директор организации. Организации должны знать и делать требования регламента. Ведь работник 1-го отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и делать какие-то деяния без распоряжения собственного конкретного управляющего? В обыденных критериях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Регламента, внесение в него конфигураций и отмена производятся приказом генерального директора организации. Данное действие обязано быть записанно в информационной системе компании с приложением файла отсканированного документа. Но им не обойтись без помощи работников, которые раз в день выполняют эти процессы.

Норматив численности сотрудников департамента бюджетных продаж норматив положение о.

В качестве образца регламента бизнес-процесса используется детальная инструкция по.

2016 образец регламента помогите пожалуйста. Откаты в сфере продаж за и. Регламент работы отдела продаж как фактор роста объёма реализованной продукции. Что в этом регламенте писать, я знаю. Очень нужен образец регламента работы отдела.

20.05.2016, 14:54 gxoz

Кладовщики располагают выгруженные транспортные короба на приготовленные паллеты, сразу по способности сортируя их по наименованиям.

15.10.2015, 07:56 jwrr

Поясним произнесенное на примере сервисной компании компании, предоставляющей заказчику оборудование с бригадой (экипажем).

Документы подлежат выполнению в последующие типовые сроки с определенной даты выполнения в указанный срок, ежели паспорт поступил в компанию не позднее чем за три дня до истечения указанного срока без указания определенной даты выполнения и особых пометок в течение 30 дней без указания определенной даты, с пометкой срочно либо немедля в течение 3-х дней без указания определенной даты, с пометкой оперативно в течение 10 дней. В случае ежели исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он должен уведомить о этом создателя задачки в течение 1-го рабочего дня с момента получения задания. На этих продажах говорили он и регламент работы отдела продаж в примерахтиповая форма разрабатывается по результатам первых встреч с многообещающими клиентами. Хорошим примером использования указанных документов применительно к разработке отраслевых стандартов в области связи являются пр 45.

Управление подразделением

Управление подразделением, с одной стороны, достаточно просто. Нужно выполнить поставленные задачи эффективно, с равномерной загрузкой персонала, не порождая при этом проблем для руководства. На деле же возникают самые разнообразные трудности.

Начинается постановка управления подразделением с ответов на следующие вопросы:

1. Каков перечень функций (задач, работ), закрепленный руководством. Что делаем?
2. В чем состоит специфика подразделения? Что имеем для работы?
3. Каковы наши базовые методики и бизнес-процессы? Какими инструментами пользуемся?

В небольшом коллективе до 5-6 человек, находящихся в одном помещении, возможно ручное управление без комплекса документов. В большом коллективе все это должно воплотиться в систему документов.

Управление как совокупность действий реализуется в нескольких циклах. Планерки, постановка задач, отчетность, подведение итогов. Регламентация совместных посиделок и личных встреч.

Как ранее отмечалось, основные подразделения выполняют не менее 25-30 функций каждое! Это неизбежно порождает проблему выделения самых важных, ключевых функций.

Ситуация с назначением на должность руководителя подразделения нового человека. Важно все – задачи, зарплата, само предложение о работе – оффер. Если начальника приглашают на сильную роль с большой и сложной задачей и на него делают ставку – то это должно сопровождаться карт-бланшем на наведение порядка и, значит, на увольнение сотрудников. Соответственно, если есть большие задачи – руководителю нужно навести порядок, вплоть до увольнений. Если вы – начинающий руководитель, право на увольнение вам пообещают предоставить позже, когда вы докажете свои профессиональные качества.

Первая встреча вновь назначенного начальника с коллективом. У автора было много таких первых встреч. Российские сотрудники хорошо помнят пословицу: новая метла по-новому метет. И одну вещь персоналу нужно говорить обязательно: что вы даете коллективу некий срок (переходный период), чтобы каждый смог показать себя в работе – а все оргвыводы и увольнения будут позже. Это в существенной степени снижает нервные ожидания. В противоположность такому подходу автор лично слышал и другое вступление от вновь назначенного директора компании: «Я на прошлом месте уволил 3000 человек, потому что так было нужно. И здесь я быстро наведу порядок». Логическая связка в подобных ситуациях такова: наиболее мобильны и независимы именно хорошие сотрудники. Если новый начальник начинает с угроз или не определяет свою позицию по оставлению на работе нынешнего персонала внятным образом, то не пора ли искать новое место. Работающие сотрудники часто спрашивают нового руководителя, а вы приведете с собой «своих» сотрудников. Автор на это всегда отвечал предельно честно, что привести может вполне, но считает целесообразным сначала поработать с имеющимся коллективом. Потом последуют отдельные встречи с каждым работником. Автор советует с самого начала работать с учетно-информационным листом сотрудника, который описан в разделе «Управление персоналом». Этот лист построен по определенной системе, что очень упрощает проведение разговора и дает возможность фиксировать все важные детали.

Новому руководителю не рекомендуется: давать большие обязательства, сразу вставать на определенную позицию в имеющемся конфликте, заводить явных фаворитов.

Обязательно нужно уточнять – в чем были проблемы прошлого начальника. Полезно бывает до устройства на работу попросить встречу с коллегами, кроме обязательных встреч с сотрудниками HR подразделения и прямыми начальниками.

Еще одной скрытой проблемой отношений директора с новым начальником ключевого подразделения, которому ставят большие задачи и обещают для выполнения этих задач помогать всеми ресурсами, является следующее противоречие. Позиция директора получается такая: чтобы все было по-новому (больше продаж и прибыли), но оставалось по-старому (в старой системе правил и при старой команде). Одновременно совместить обе позиции достаточно сложно. Обеспечивать больше прибыли без старых правил является путем более правильным, хотя и нервным.

Основные бизнес-процессы своего подразделения новому руководителю нужно нарисовать в виде схем. Иначе они могут остаться непонятными.

Увольнения – зачастую это самый большой кризис для начинающего руководителя. Нужна объективность и справедливость. Если ваши замечания объективны и справедливы, вам будет гораздо проще увольнять. Во время участия в работе по написанию нынешнего Трудового кодекса автор в процессе многочисленных дискуссий представителей правительства, работодателей и профсоюзов понял одну из основных идей этого кодекса. Идея проста: директор может уволить плохого работника, но работники в целом должны иметь достаточные гарантии. Первое увольнение самому автору далось тяжело – по его субъективной оценке, не легче, чем увольняемому. Второе было легче. А дальше – просто неприятность, каких у менеджера бывает много. Автор, правда, при этом всегда придерживался открытой игры и пытался объяснить, что он хочет от своих подчиненных не менее трех раз.

Создание бизнес-процессов в своем подразделении

Бизнес процессы в конкретном подразделении строятся на основании поставленных руководством задач (определенных функций, процессов).

Для примера рассмотрим набор задач (табл.13) для руководителя подразделения (отдела) продаж, зафиксированных в положении о данном отделе реальной крупной российской компании, работающей в области информационных технологий. Документ реальный (в прошлом). Вопросы поставлены автором, им же выделены цветом ключевые разделы.

Таблица 13. Набор задач для руководителя подразделения (отдела) продаж

Взаимодействует с клиентами, коллегами и поставщиками по уточнению и согласованию условий

Осуществляет мониторинг рынка по своей продуктовой линейке (поставщики, конкуренты, клиенты)

Участвует в подготовке договорных документов

Расчет заработной платы

Отчеты по столкновениям с конкурентами

Совместив централизованные задачи от руководства и их детализацию, сделанную самим руководителем, получаем окончательный перечень функций (задач, работ). И можем ответить на вопрос: что мы делаем в данном подразделении? Однако для принятия результативных управленческих решений нам нужно знание специфики конкретного подразделения конкретной компании. Что имеем для работы?

Компетентный руководитель подразделения знает (локализация):

1. БП и организацию работы своего подразделения.
2. Потребности клиентов и руководства.
3. Мощность и скорость подразделения и сотрудников.
4. Показатели качества работы.
5. Оптимальные точки контроля.
6. Свой персонал и средства мотивации.
7. Отчетность.

Мощность и скорость являются важными показателями работы подразделения. В целом на длинный период интереснее показатель мощности – сколько работы за какое время коллектив подразделения сможет сделать. Скорость важна как показатель отдельных видов работы, по которым установлены высокая важность и короткие сроки. Основные показатели работы подразделения, используемые вышестоящим руководством, тесно связаны между собой. Мощность учитывается при планировании работы подразделения. При достаточной мощности подразделению можно ставить дополнительные задачи развития. включая проекты. При планировании работ подразделения с высокой скоростью работы можно рассчитывать, что подразделение сможет решить поток проблем. который встанет перед ним в планируемый период.

Автору приходилось многократно измерять скорость ключевых бизнес-процессов, начиная от времени подготовки договоров юристами и заканчивая средним временем сложной продажи продавцами. Без этого измерения нет базы для улучшения бизнес-процессов. В исследовании Артемовой И.М. посвященном моделированию БП гостиничного бизнеса [1]. сделан следующий вывод:«Среднее время, затрачиваемое на уборку различными горничными, отличается в несколько раз, что свидетельствует об отсутствии единой технологии уборки и системы обучения персонала». Нужно помнить, что процесс уборки является основным бизнес-процессом гостиничного бизнеса. Оценка автора такова: разница в возрасте, подготовке, мотивации и т.д. может приводить к разным скоростям работы сотрудников. В нормальных условиях разница может быть до 2 - 2,5 раз (не берем в сравнение вновь пришедших сотрудников по очевидной причине). Если скорости работы разных сотрудников отличаются более существенно – это действительно означает отсутствие единой технологии работы и системы обучения персонала.

Новому руководителю для понимания ситуации с показателями работы подразделения не обойтись без проведения экспериментов по мощности и скорости.

С учетом ранее обозначенных проблем российского бизнеса – незнании технологий, низкой исполнительности, негативных внешних факторов и потока проблем и ошибок – качество работы подразделения при низком уровне контроля и мотивации имеет снижающуюся со временем функцию.

Из физики к нам пришло понятие полураспада вещества. Аналоги этого понятия применяются в коммерческой деятельности к бизнес-процессам и знаниям, необходимым для успешной работы.

Период полураспада бизнес-процессов в подразделениях российских компаний при отсутствии руководства, по оценке автора, составляет от 4 до 6 недель. Именно поэтому в российском бизнесе нас редко отпускают в отпуск на полный месяц. Но такая ситуация не у всех. В продвинутых компаниях ключевые подразделения либо имеют в своем штате заместителей руководителя, которые не допускают провала бизнес-процессов, либо имеют отлаженную систему контроля с той же целью.

Тем не менее, ситуации с провалом основных бизнес-процессов в подразделении по самым разным причинам происходят. Бывает смена руководителя, бывают тяжелые конфликты, бывает массовое увольнение. Процедура вывода бизнес-процессов из пике известна: составление планов на короткие периоды, постоянная постановка задач с промежуточным контролем и подведением итогов, большее внимание персоналу.

В большом коллективе система управления должна воплотиться в систему документов. Пример пакета документов для подразделения продаж приведен в табл.15.

Таблица 15. Пакет документов для подразделения продаж

Регламент работы отдела продаж

Инструкция по CRM, работе с БД

Стандарты качества обслуживания

Алгоритм построения системы работы и управления подразделением может осуществляться в следующей последовательности.

1. Выделение ключевых операций
2. Письменное документирование декомпозиции операций с уровнем детализации до: понятности, выделения отдельного исполнителя, выделения проблем
3. Выстраивание системы измерителей
4. Ориентация на реального клиента
5. Вычисление скорости и мощности (сотрудник, подразделение + эталоны)
6. Определение основных ошибок и проблем (Голдратт). Простои, суперзагрузки, жалобы
7. Определение взаимодействий
8. Диспетчерская функция

Упомянутая в начале раздела равномерность бизнес-процессов и работы – важный показатель деятельности компании. Равномерность – это забота и о производственных активах, и о людях. Равномерность обеспечивает качество продукции (товаров, работ, услуг). Авралы снижают качество. В советское время, когда основной маркой машины были «Жигули», опытные автомобилисты знали важное правило – не покупай машину, сделанную в конце квартала. Плохая примета.

Важным является правило закрепления за каждой работой, задачей, проектом единоличной ответственности. Если в рамках подразделения вы поручаете срочную работу 2-3 сотрудникам, один из них должен быть назначен старшим. Если этого не происходит, то получится повторение известной истории про двух солдат и бревно для бани. Послал как-то сержант двух солдат в лес за бревном для бани – чтобы появились дрова и личный состав помылся. Да старшего не назначил. Два солдата бревно нашли, а возвращались через деревню, бревно обменяли на самогон, самогон выпили, начали знакомиться с девушками. Результат: два побитых лица и грязный личный состав. Мораль простая – в любой рабочей группе должно быть ответственное лицо. Опять же правду говорят: у семи нянек дите без глаза.

Для молодых руководителей подразделений важен принцип – не мешать опытным и результативным работникам работать. Помехи таким работникам бывают различные – делайте, как я сказал, давайте много отчетов, все дополнительные задачи вешаем на этого сотрудника и т.п.

Что делать с проблемами и идеями сотрудников? В российских компаниях не особенно любят непрошеную инициативу. Как большое благо руководители воспринимают сотрудников, обладающих редкой разновидностью инициативы – разумной, когда человек предлагает инициативу не раньше, не позже, а вовремя. Но с персоналом нужно проговаривать модель взаимодействия по всему спектру коммуникаций. Возможен такой алгоритм. Появилась у сотрудника проблема или идея, ее нужно положить на бумагу, отложить на неделю, потом обсудить с более опытными сотрудниками – если через небольшое время ее актуальность не уменьшилась, тогда можно идти к руководству.

Работа с персоналом и становление сильного результативного коллектива – дело длинное. Редко этот процесс может быть выполнен менее чем за 2 итерации (2 этапа) и 9-12 месяцев. Такие длинные задачи нужно воплощать в планах с привязкой по месяцам и неделям. Обязательно нужно время на развитие и время на людей.

Даже при самой убогой системе общекорпоративной мотивации у толкового руководителя всегда найдется пряник. Автору ни разу не доводилось работать в компаниях с развитой системой мотивации, но сам он применял такие мотиваторы: отпустить на учебу; отпуск в удобное время; дополнительный выходной.

Значимым для успешной работы подразделения является вопрос – кто является клиентом для вашего подразделения? В компаниях с высокой технологией управления клиенты – это прямые начальники, вплоть до генерального директора, и прибыль. В авторитарных российских компаниях главный и единственный клиент – это гендиректор, он же собственник.

В качестве иллюстрации можно вспомнить 2 случая, которые были наблюдаемы автором. В свое время автор пришел работать в страховую компанию «РОСНО»на должность начальника юридического управления. До этого юристы работали в ранге отдела, и к ним было много претензий. Через 2-3 месяца пребывания автора в должности основные процессы были налажены, но на планерках юристам все равно доставалось, видимо, по старой памяти. Как-то на одной из планерок автором было заявлено, что претензии несправедливы, а юристы являются одним из самых прибыльных подразделений в компании. Руководство не поверило, запросило финансовое управление. По справке, подготовленной финансистами, выяснилось, что на один рубль общих затрат на юристов чистый денежный поток от их работы превышает 1 рубль и 80 копеек. Это было вызвано большой работой по обслуживанию суброгации – исключительно силами юридического управления. Поток претензий «вообще» сразу прекратился.

В одной российской компании некий топ-менеджер принес собственнику большую доказательную папку, показывающую, что существенная часть денег компании уходит в карманы другого топ-менеджера. Поскольку никакой реакции от собственника не последовало, все поняли, с кем не бывает.

Но еще один клиент, которого нужно помнить – подразделение продаж. Иногда лучший способ довести до сотрудника специфику требований внутренних клиентов – отправить их на внутреннюю стажировку в подразделение, которое является заказчиком. Сразу многое становится ясно.

Процесс повышения эффективности работы подразделения требует соблюдения нескольких правил, выведенных эмпирическим (опытным) путем. Если рассматривать такую важную работу в компании как продажи, то правила, с учетом специфики деятельности, таковы.

Правило № 1. с продавцами обсуждаем их работу, ошибки и проблемы. Внешних причин плохих продаж (рынок, реклама, склад, бухгалтерия и т.п.) не существует. Иначе не будет работы над собой – будет рассказ о внешних трудностях. Если продавцы отработали все свои вопросы на 90% – значит, наступило время подумать о внешних факторах!

Правило №2. процесс улучшения продаж – это на 99% процесс исправления плохого. Выявили негатив – исправляем.

Правило №3. крайне важно детализировать причины невыполнения плана для каждого продавца. Этому бизнес-процессу сотрудников необходимо учить.

Один из сильнейших консультантов в области управления Э. Голдратт таким образом рекомендовал проводить повышения эффективности бизнес-процессов (особенно для производственных компаний).

Пять шагов по устранению ограничений [2]

Теоретически ограничения могут находиться в любой функциональной зоне компании, но чаще всего начинать целесообразно с производства – и ограничения лучше видны, и эффект от их устранения можно пощупать.

Шаг 1 . Найти ограничение(я) системы.

Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой пропускной способностью, ограничивающее возможности всего производственного процесса. Правда, есть другой эффективный способ поиска ограничений – выйти в цех и понаблюдать. Ограничение можно узнать по наибольшему количеству проблем, авралов и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, ограничение в большинстве случаев – самый проблемный участок.

Шаг 2 . Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы.

Попросту говоря, необходимо увеличить пропускную способность ограничения. Например, освободить бутылочное горлышко от выполнения действий, которые можно выполнять на других участках, или пересмотреть технологический процесс с позиции снижения нагрузки на этот участок. Обязательным мероприятием должно стать повышение эффективности использования времени работы проблемного участка – он гарантированно должен быть загружен работой и защищен от простоев. Ведь потеря рабочего времени в "узком месте" означает невосполнимую потерю производительности всей системы.

Шаг 3 . Подчинить этому решению работу всех остальных элементов.

Очередность запуска партий деталей в работу, размеры этих партий, а также ритм их подачи определяются именно потребностями ограничения – этот участок должен выполнять только ту работу, которая необходима сейчас для выполнения заказов клиентов. Недопустима ситуация, когда участок, обозначенный как ограничение, работает на склад, изготавливая продукцию на потом – производительность всей системы теряется тотчас же. Также для ограничения целесообразно создать страховой запас, обеспечив ему резерв работы и застраховав от возможных проблем на предыдущих стадиях производства.

Шаг 4 . Развить (расшить) ограничение(я) системы.

Здесь приемлемы все способы и методы. Можно применить экстенсивное наращивание производственных мощностей – поставить рядом с имеющимся оборудованием такое же. Или заняться систематическим повышением эффективности проблемных операций, применяя концепции Кайдзен и бережливого производства, планомерно избавляясь от потерь. А также продолжать оптимизировать технологию и систему планирования производства, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на бутылочное горлышко.

Шаг 5 . Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1.

Это хороший момент – ограничение, развитием которого все были заняты, перестало создавать проблемы. Главное – не расслабляться, а запустить процесс заново и искать новое ограничение, постоянно поднимая производственную систему на новый уровень. И здесь есть второй хороший момент – это будет делать опытная и обученная команда, владеющая методологией и уверенная в своих возможностях.

Ограничениями дело не ограничивается

Согласно Голдратту, компании, как социальные системы, не так уж отличаются от естественных физических систем, поэтому Теория ограничений использует применяемый в точных науках метод причинно-следственных связей для того, чтобы понять и улучшить системы любого типа, включая организации. Любую организацию можно представить в виде цепочки процессов, где каждое следующее звено потребляет продукцию предыдущего, являясь взаимозависимой системой. Однако эта система обладает рядом особенностей:

1. Все звенья производственной цепочки имеют разную производительность и стремление загрузить каждое звено на 100% мощности, пытаясь повысить локальную производительность, только увеличивает объемы незавершенной работы для звеньев с меньшей производительностью, связывая оборотные средства и ухудшая финансовые показатели. ТОС рекомендует синхронизировать режим работы всей производственной цепочки, а общий ритм должно задавать узкое место.
2. Результативность работы всей системы определяется производительностью узкого места – ограничения системы, а потери производительности в узком месте являются потерями эффективности всей системы. Рекомендация здесь однозначна – узкое место нужно защищать от потерь производительности.
3. Запасы – это потери, особенно запасы готовой продукции, сделанной на склад, возможно, эту продукцию никогда не купят. Снижение запасов в системе обеспечивается просчитанным запуском материалов в производство только в тех количествах, которые необходимы для работы системы.

• 1. ^ Артемова И.М. Использование методологии моделирования бизнес-процессов для совершенствования деятельности гостиничного предприятия // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. Сборник научных трудов. –М. ИД ВШЭ, 2011. № 3. Ч.1.
• 2. ^ http://www.ctrgroup.com.ua/concept/detail.php?ID=36