Руководства, Инструкции, Бланки

Должностная Инструкция Как Инструмент Управления

Рейтинг: 4.9/5.0 (518 проголосовавших)

Категория: Инструкции

Описание

Должностные инструкции как инструмент управления персоналом

Должностные инструкции как инструмент управления персоналом

Должностные инструкции для сотрудников компании - большая и больная тема. С одной стороны - всеми подчеркивается их нужность и полезность. С другой - очень часто должностные инструкции остаются странной прихотью главного начальника, и, в нелегких трудах составленные, они оседают в недрах каких-то канцелярий и бухгалтерий, неспешно покрываясь пылью времен. Зачем же нужны должностные инструкции и как они «работают»?


Зачем нужны должностные инструкции?

Вопрос столь же простой, сколько и сложный. Ответ первый - должностные инструкции вовсе не нужны. Действительно, ДИ являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная воля руководителя. Можно и не заводить, никто не заставляет.
Ответ второй - без правильных и грамотно составленных ДИ просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Разберем этот пункт подробнее.

Бизнес «на коленке» вполне обходится устными указаниями «ты, это, делай тут вот это! Приду - проверю.» Но и в более продвинутых компаниях описание должностных обязанностей работника все же часто исчерпывается названием его должности. Дизайнер - значит, рисует, чего скажут. Программист - программирует. Дворник - метет. Однако, далеко не всегда такой подход является достаточным. И появляется большое количество конфликтов, связанных с тем, что работодатель расходится с работником в определении обязанностей последнего. В самом деле, должен ли дизайнер-верстальщик печатного издания, за те же деньги разрабатывать дизайн интернет-сайта своей газеты? Или, скажем, должен ли менеджер по продажам проводить маркетинговое исследование емкости рынка закрепленного за ним региона? Как говорится, возможны варианты. Ограничить количество подобных «вариантов» и призваны должностные инструкции.

Однако, это далеко не все. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.


Как «работают» должностные инструкции?

Первая задача ДИ - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.

Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут (и должны!) включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е. описывать практически каждый участок его работы (Менеджер по активным продажам - осуществляет первичный телефонный поиск клиентов;. проводит переговоры и презентации с потенциальными клиентами;. контролирует наличие товара на складе;. отслеживает прохождение платежей; и т.д.) Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязаности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда ДИ дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на ДИ, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.

Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.
Однако, для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности.

И еще одно замечание. После того, как специалист ознакомился и подписал ДИ, один экземпляр этого документа должен быть обязательно вручен ему, а не прятаться «в архив»! Только в этом случае можно ожидать какого-либо эффекта от данного документа!


Почему не любят должностные инструкции?

Должностные инструкции, действительно, часто не любят. Их называют «бюрократическими излишествами», считают некой причудой тех начальников, для которых «бумажка» важнее человека и т.д. Самое интересное, что в подавляющем большинстве случаев все это совершенно справедливо.

Обычная практика составления должностных инструкций - вписание в них всяческих «прекрасных» формулировок типа «сотрудник обязан прилагать максимальные усилия для приумножения доходов компании и ее процветания», что превращает нормальный инструмент в веселую пародию. Однако, заслуживают внимания и причины, побуждающие к этому. Действительно, раз должностные инструкции представляют собой один из внутренних «законов» компании, почему бы не составлять их так же, как и положено составлять законы - четко, без возможностей двойного и тройного толкования, ответственно? А дело в том, что составленные подобным образом, ДИ требуют соблюдения их не только от работника, но и в той же степени - от работодателя. То есть, если прописаны в инструкции должностные обязанности - все, что кроме них, придется дополнительно оплачивать. Если закреплены какие-то права за сотрудником - хочешь-не хочешь, придется их обеспечивать. Несоблюдение работодателем своей стороны должностных инструкций неизбежно приводит к его дискредитации как руководителя в глазах подчиненных. Кому этого захочется?
Фактически, «нелюбовь» руководителей к должностным инструкциям есть одно из проявлений инфантилизма в бизнесе, желание свести все управление к межличностному общению, где основное значение имеют харизма и авторитет.

В общем-то, любовь к составлению различных бумажек - такое же проявление инфантилизма, поскольку пытается подменить живое взаимодействие с сотрудниками предписаниями и циркулярам.

Истина же, как обычно, лежит посередине - как государству необходимы и четкие правильные законы, и механизмы их реализации, так и компании равно требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.

Что и как пишут в должностных инструкциях?

Данную статью мы не планировали превращать в «инструкцию по составлению должностных инструкций», тем более, что подобных описаний существует много. Однако, на некоторых особо принципиальных моментах следует остановиться.

1. Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно. Если вы ловите себя на формулировках типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для. » - это не должнстная инструкция, а сладкие грезы, реализовать которые по определению невозможно. В самом деле, как предполагают авторы подобных документов измерить и проконтролировать - способствовал или нет сотрудник развитию? Все ли усилия прилагал? А вдруг - не все? Вдруг чего-то для себя оставил?

2.Пункты ДИ должны быть максимально подробными. Если в ДИ маркетолога вы пишете только «разрабатывает маркетинговую стратегию и тактику компании», это все равно, что не сказать ничего. Описывайте подробно - проводит исследования рынка? Ездит ли для этого в командировки? Составляет ли медиапланы? Ведет ли переговоры с рекламно-производственными компаниями? Занимается ли мониторингом активности конкурентов? Что для этого делает - смотрит интернет, СМИ, ходит по чужим «точкам»? Кому и в каком виде представляет отчет о проделанной работе? И так далее, и тому подобное.

3. Все изложенное в должностных инструкциях должно быть правдой и только правдой. Нет никакого смысла делать ДИ, в которых желаемое будет выдаваться за действительное. Такие инструкции не действуют.

4. Пункты должностных инструкций не должны противоречить друг другу, но должны друг друга дополнять и обеспечивать.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие пункты:

а) Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.).

б) Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности). Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны - пункт лучше опустить.

в) Должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать).

г) Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем.

д) Права специалиста (например - своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.)

е) Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя)

ж) Ответственность специалиста (описание зоны ответственности)
В итоге получается довольно длинный и подробный документ, однако, эти «подробности», в дальнейшем дают возможность строить взаимоотношения с сотрудниками на совершенно новом уровне. По взрослому.

должностная инструкция как инструмент управления:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Должностные инструкции как инструмент управления персоналом

    Должностные инструкции как инструмент управления персоналом

    Должностные инструкции для сотрудников компании - большая и больная тема. С одной стороны - всеми подчеркивается их нужность и полезность. С другой - очень часто должностные инструкции остаются странной прихотью главного начальника, и, в нелегких трудах составленные, они оседают в недрах каких-то канцелярий и бухгалтерий, неспешно покрываясь пылью времен. Зачем же нужны должностные инструкции и как они «работают»?

    Зачем нужны должностные инструкции?

    Вопрос столь же простой, сколько и сложный. Ответ первый - должностные инструкции вовсе не нужны. Действительно, ДИ являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная воля руководителя. Можно и не заводить, никто не заставляет.

    Ответ второй - без правильных и грамотно составленных ДИ просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Разберем этот пункт подробнее.

    Бизнес «на коленке» вполне обходится устными указаниями «ты, это, делай тут вот это! Приду - проверю.» Но и в более продвинутых компаниях описание должностных обязанностей работника все же часто исчерпывается названием его должности. Дизайнер - значит, рисует, чего скажут. Программист - программирует. Дворник - метет. Однако, далеко не всегда такой подход является достаточным. И появляется большое количество конфликтов, связанных с тем, что работодатель расходится с работником в определении обязанностей последнего. В самом деле, должен ли дизайнер-верстальщик печатного издания, за те же деньги разрабатывать дизайн интернет-сайта своей газеты? Или, скажем, должен ли менеджер по продажам проводить маркетинговое исследование емкости рынка закрепленного за ним региона? Как говорится, возможны варианты. Ограничить количество подобных «вариантов» и призваны должностные инструкции.

    Однако, это далеко не все. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

    Как «работают» должностные инструкции?

    Первая задача ДИ - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.

    Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут (и должны!) включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е. описывать практически каждый участок его работы (Менеджер по активным продажам - осуществляет первичный телефонный поиск клиентов;. проводит переговоры и презентации с потенциальными клиентами;. контролирует наличие товара на складе;. отслеживает прохождение платежей; и т.д.) Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязаности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.

    Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда ДИ дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на ДИ, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.

    Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.

    Однако, для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности.

    И еще одно замечание. После того, как специалист ознакомился и подписал ДИ, один экземпляр этого документа должен быть обязательно вручен ему, а не прятаться «в архив»! Только в этом случае можно ожидать какого-либо эффекта от данного документа!

    Почему не любят должностные инструкции?

    Должностные инструкции, действительно, часто не любят. Их называют «бюрократическими излишествами», считают некой причудой тех начальников, для которых «бумажка» важнее человека и т.д. Самое интересное, что в подавляющем большинстве случаев все это совершенно справедливо.

    Обычная практика составления должностных инструкций - вписание в них всяческих «прекрасных» формулировок типа «сотрудник обязан прилагать максимальные усилия для приумножения доходов компании и ее процветания», что превращает нормальный инструмент в веселую пародию. Однако, заслуживают внимания и причины, побуждающие к этому. Действительно, раз должностные инструкции представляют собой один из внутренних «законов» компании, почему бы не составлять их так же, как и положено составлять законы - четко, без возможностей двойного и тройного толкования, ответственно? А дело в том, что составленные подобным образом, ДИ требуют соблюдения их не только от работника, но и в той же степени - от работодателя. То есть, если прописаны в инструкции должностные обязанности - все, что кроме них, придется дополнительно оплачивать. Если закреплены какие-то права за сотрудником - хочешь-не хочешь, придется их обеспечивать. Несоблюдение работодателем своей стороны должностных инструкций неизбежно приводит к его дискредитации как руководителя в глазах подчиненных. Кому этого захочется?

    Фактически, «нелюбовь» руководителей к должностным инструкциям есть одно из проявлений инфантилизма в бизнесе, желание свести все управление к межличностному общению, где основное значение имеют харизма и авторитет.

    В общем-то, любовь к составлению различных бумажек - такое же проявление инфантилизма, поскольку пытается подменить живое взаимодействие с сотрудниками предписаниями и циркулярам.

    Истина же, как обычно, лежит посередине - как государству необходимы и четкие правильные законы, и механизмы их реализации, так и компании равно требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.

    Что и как пишут в должностных инструкциях?

    Данную статью мы не планировали превращать в «инструкцию по составлению должностных инструкций», тем более, что подобных описаний существует много. Однако, на некоторых особо принципиальных моментах следует остановиться.

    1. Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно. Если вы ловите себя на формулировках типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для. » - это не должнстная инструкция, а сладкие грезы, реализовать которые по определению невозможно. В самом деле, как предполагают авторы подобных документов измерить и проконтролировать - способствовал или нет сотрудник развитию? Все ли усилия прилагал? А вдруг - не все? Вдруг чего-то для себя оставил? ;)

    2. Пункты ДИ должны быть максимально подробными. Если в ДИ маркетолога вы пишете только «разрабатывает маркетинговую стратегию и тактику компании», это все равно, что не сказать ничего. Описывайте подробно - проводит исследования рынка? Ездит ли для этого в командировки? Составляет ли медиапланы? Ведет ли переговоры с рекламно-производственными компаниями? Занимается ли мониторингом активности конкурентов? Что для этого делает - смотрит интернет, СМИ, ходит по чужим «точкам»? Кому и в каком виде представляет отчет о проделанной работе? И так далее, и тому подобное.

    3. Все изложенное в должностных инструкциях должно быть правдой и только правдой. Нет никакого смысла делать ДИ, в которых желаемое будет выдаваться за действительное. Такие инструкции не действуют.

    4. Пункты должностных инструкций не должны противоречить друг другу. но должны друг друга дополнять и обеспечивать.

    Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие пункты:

    а) Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.).

    б) Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности). Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны - пункт лучше опустить.

    в) Должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать).

    г) Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем.

    д) Права специалиста (например - своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.)

    е) Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя)

    ж) Ответственность специалиста (описание зоны ответственности)

    В итоге получается довольно длинный и подробный документ, однако, эти «подробности», в дальнейшем дают возможность строить взаимоотношения с сотрудниками на совершенно новом уровне. По взрослому.

    Должностная инструкция

    Должностная инструкция. Формальность или инструмент управления?

    Воспринимаясь как наследие советских времен, должностные инструкции долгое время создавались по инерции и, будучи написаны, отправлялись пылиться на полку. Однако у бизнеса свои законы, и он требует сегодня все более эффективных инструментов управления. Любой документ в современной компании должен работать на ее развитие и повышение конкурентоспособности.

    Для эффективного управления персоналом необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике.

    Если должностная инструкция создается для управления, то важно с самого начала представлять, каким образом она будет использоваться. По результатам опроса, проведенного Всероссийским кадровым конгрессом (ВКК) среди специалистов по персоналу более 200 фирм, было установлено, что сегодня большинство компаний находят вполне конкретное применение этому документу. Чаще всего (62% опрошенных) должностные инструкции используются для того, чтобы работник четко представлял круг своих обязанностей. То есть речь идет об определении задач каждого специалиста во избежание дублирования функций.

    Второе важное назначение должностных инструкций. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. Сегодня уже 48% компаний, опрошенных ВКК, активно используют должностные инструкции для разграничения ответственности подчиненных.

    Кроме того, должностная инструкция помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт). С неменьшим успехом с помощью ДИ можно оценивать и работающего сотрудника. Уже сегодня 20% опрошенных ВКК российских компаний используют должностные инструкции для проведения аттестации специалистов. Среди них — одна из крупнейших московских страховых компаний. По словам ее директора по персоналу, «оценочные блоки известны — это личностные качества, лидерские способности, управленческие навыки, профессиональная компетенция. Если год назад последний блок оценивался унифицированно: профессиональную компетенцию предлагалось оценивать по единой для всех шкале, то сейчас она четко определена в должностной инструкции каждого сотрудника: конкретные навыки и умения перечисляются абсолютно для каждой должности». Кроме того, для каждой должности были определены показатели эффективности, включенные затем в должностные инструкции. «Рано или поздно каждая компания приходит к разработке показателей эффективности труда, и они могут меняться в зависимости от направления деятельности, стадии развития компании и ее стратегических целей. Необходимость в таких формализованных показателях возникает, например, при распределении премий и бонусов», — считает директор по персоналу страховщика.

    Результаты оценки персонала тесным образом связаны с системой мотивации, действующей в компании. Кроме того, они могут подсказать направление развития и обучения сотрудников. Это поможет им обрести те навыки и знания, которых пока не достает как для работы в своей должности, так и для карьерного роста.

    Как создаются ДИ

    Согласно результатам опроса ВКК, в 60% компаний–респондентов должностные инструкции — плод совместного творчества службы персонала и руководителя структурного подразделения, для сотрудников которого эти инструкции создаются. Это вполне логично и оправданно, поскольку самому кадровику сложно точно определить, чем, к примеру, в отделе продаж должен заниматься мерчандайзер, и чем он отличается от супервайзера. А вот директор по продажам может четко описать их функции, сформулировать требования к профессиональным знаниям и навыкам, обозначить критерии оценки работы.

    Обычно должностные инструкции разрабатываются на основе «Положения о работе подразделения» — документа, регламентирующего порядок создания и структуру подразделения, его задачи, функции, права и ответственность. Все функции, возложенные на подразделение, необходимо распределить между его персоналом, т.е. обязанности работников должны проистекать из основных задач подразделения.

    Содержание ДИ, ее основные разделы, обычно зависят от потребностей и специфики деятельности предприятия. Схематично ДИ может выглядеть так:

    1. Наименование организации, подразделения.

    2. Общие положения, определение должности.

    3. Краткие сведения об организации.

    Должностные инструкции как инструмент управления персоналом

    Должностные инструкции для сотрудников компании - большая и больная тема. С одной стороны - всеми подчеркивается их нужность и полезность. С другой - очень часто должностные инструкции остаются странной прихотью главного начальника, и, в нелегких трудах составленные, они оседают в недрах каких-то канцелярий и бухгалтерий, неспешно покрываясь пылью времен. Зачем же нужны должностные инструкции и как они «работают»?

    Зачем нужны должностные инструкции?

    Вопрос столь же простой, сколько и сложный. Ответ первый - должностные инструкции вовсе не нужны. Действительно, ДИ являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная воля руководителя. Можно и не заводить, никто не заставляет.

    Ответ второй - без правильных и грамотно составленных ДИ просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Разберем этот пункт подробнее.

    Бизнес «на коленке» вполне обходится устными указаниями «ты, это, делай тут вот это! Приду - проверю.» Но и в более продвинутых компаниях описание должностных обязанностей работника все же часто исчерпывается названием его должности. Дизайнер - значит, рисует, чего скажут. Программист - программирует. Дворник - метет. Однако, далеко не всегда такой подход является достаточным. И появляется большое количество конфликтов, связанных с тем, что работодатель расходится с работником в определении обязанностей последнего. В самом деле, должен ли дизайнер-верстальщик печатного издания, за те же деньги разрабатывать дизайн сайта своей газеты? Или, скажем, должен ли менеджер по продажам проводить маркетинговое исследование емкости рынка закрепленного за ним региона? Как говорится, возможны варианты. Ограничить количество подобных «вариантов» и призваны должностные инструкции.

    Однако, это далеко не все. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

    Как «работают» должностные инструкции?

    Первая задача ДИ - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.

    Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут (и должны!) включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е. описывать практически каждый участок его работы (Менеджер по активным продажам - осуществляет первичный телефонный поиск клиентов;. проводит переговоры и презентации с потенциальными клиентами;. контролирует наличие товара на складе;. отслеживает прохождение платежей; и т.д.) Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязаности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.

    Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда ДИ дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на ДИ, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.

    Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.

    Однако, для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности.

    И еще одно замечание. После того, как специалист ознакомился и подписал ДИ, один экземпляр этого документа должен быть обязательно вручен ему, а не прятаться «в архив»! Только в этом случае можно ожидать какого-либо эффекта от данного документа!

    Почему не любят должностные инструкции?

    Должностные инструкции, действительно, часто не любят. Их называют «бюрократическими излишествами», считают некой причудой тех начальников, для которых «бумажка» важнее человека и т.д. Самое интересное, что в подавляющем большинстве случаев все это совершенно справедливо.

    Обычная практика составления должностных инструкций - вписание в них всяческих «прекрасных» формулировок типа «сотрудник обязан прилагать максимальные усилия для приумножения доходов компании и ее процветания», что превращает нормальный инструмент в веселую пародию. Однако, заслуживают внимания и причины, побуждающие к этому. Действительно, раз должностные инструкции представляют собой один из внутренних «законов» компании, почему бы не составлять их так же, как и положено составлять законы - четко, без возможностей двойного и тройного толкования, ответственно? А дело в том, что составленные подобным образом, ДИ требуют соблюдения их не только от работника, но и в той же степени - от работодателя. То есть, если прописаны в инструкции должностные обязанности - все, что кроме них, придется дополнительно оплачивать. Если закреплены какие-то права за сотрудником - хочешь-не хочешь, придется их обеспечивать. Несоблюдение работодателем своей стороны должностных инструкций неизбежно приводит к его дискредитации как руководителя в глазах подчиненных. Кому этого захочется?

    Фактически, «нелюбовь» руководителей к должностным инструкциям есть одно из проявлений инфантилизма в бизнесе, желание свести все управление к межличностному общению, где основное значение имеют харизма и авторитет.

    В общем-то, любовь к составлению различных бумажек - такое же проявление инфантилизма, поскольку пытается подменить живое взаимодействие с сотрудниками предписаниями и циркулярам.

    Истина же, как обычно, лежит посередине - как государству необходимы и четкие правильные законы, и механизмы их реализации, так и компании равно требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.

    Что и как пишут в должностных инструкциях?

    Данную статью мы не планировали превращать в «инструкцию по составлению должностных инструкций», тем более, что подобных описаний существует много. Однако, на некоторых особо принципиальных моментах следует остановиться.

    1. Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно. Если вы ловите себя на формулировках типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для. » - это не должнстная инструкция, а сладкие грезы, реализовать которые по определению невозможно. В самом деле, как предполагают авторы подобных документов измерить и проконтролировать - способствовал или нет сотрудник развитию? Все ли усилия прилагал? А вдруг - не все? Вдруг чего-то для себя оставил? ;)

    2. Пункты ДИ должны быть максимально подробными. Если в ДИ маркетолога вы пишете только «разрабатывает маркетинговую стратегию и тактику компании», это все равно, что не сказать ничего. Описывайте подробно - проводит исследования рынка? Ездит ли для этого в командировки? Составляет ли медиапланы? Ведет ли переговоры с рекламно-производственными компаниями? Занимается ли мониторингом активности конкурентов? Что для этого делает - смотрит интернет, СМИ, ходит по чужим «точкам»? Кому и в каком виде представляет отчет о проделанной работе? И так далее, и тому подобное.

    3. Все изложенное в должностных инструкциях должно быть правдой и только правдой. Нет никакого смысла делать ДИ, в которых желаемое будет выдаваться за действительное. Такие инструкции не действуют.

    4. Пункты должностных инструкций не должны противоречить друг другу, но должны друг друга дополнять и обеспечивать. Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие пункты:

    а) Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.).

    б) Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности). Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны - пункт лучше опустить.

    в) Должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать).

    г) Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем.

    д) Права специалиста (например - своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.)

    е) Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя)

    ж) Ответственность специалиста (описание зоны ответственности) В итоге получается довольно длинный и подробный документ, однако, эти «подробности», в дальнейшем дают возможность строить взаимоотношения с сотрудниками на совершенно новом уровне. По взрослому.

    Андрей Коновалов, HR Journal

    Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом

    Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом

    Супрун Т.П. Мясоедова Т.Г.

    Длительное время персоналорганизации рассматривался в России лишь как источник затрат, а не как источник прибыли и процветания организации. Однако практика показала, что управление производственным персоналом имеет большое значение для повышения производительности труда [1] и обеспечения качества готовой продукции, оказывает прямое влияние на затраты и прибыль. Современныйменеджмент рассматривает персонал как ресурс организации, причем особое внимание уделяется методам, позволяющим повысить стоимость этого ресурса и эффективность его использования [2].

    Одним из важнейших инструментов современногоуправленияперсоналом является система классификациидолжностейслужащих и профессийрабочих. Под классификациейдолжностей и профессий понимается система их ранжирования на предприятии или в отрасли в целом на основе единых и определенных критериев оценки.

    Долгое время все вопросы классификациипрофессий рабочих решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. Сейчас предприятия получили право использовать любые формы и методы классификациипрофессий. равно как и системы оплаты труда. При этом актуальным вопросом становится разработка такой системы классификации. которая наилучшим образом соответствовала бы потребностям предприятия и обеспечивала решение стоящих перед ним задач.

    Система классификации должностей и профессий тесно связана со всеми подсистемами управления персоналом (рис. 1). Поскольку классификация представляет собой упорядочение должностей, она накладывает отпечаток на состав должностных обязанностей работников, а следовательно, и на должностные инструкции. В соответствии с современным подходом к построению системы оплаты труда именно на основе системы классификации на конкретном предприятии строится сетка заработных плат и разрабатывается компенсационный пакет льгот.

    Рис. 1. Связь системы классификации профессий с функциями службы управления персоналом

    Из требований к персоналу, заложенных в классификации, вытекают принципы его аттестации и программа развития, включающая систему обучения и систему профессионального и служебного роста. Это обусловлено тем, что при разработке системы классификации не только производится ранжирование должностей, но и определяются требования к каждой должности или уровню должностей [3]. В этом случае система обучения персонала должна быть ориентирована на развитие навыков, определяющих соответствие персонала требованиям, заложенным в классификации должностей, а система аттестации персонала – на определение степени овладения этими навыками.

    Последовательность действий при разработке системы классификации должностей или профессий может выглядеть следующим образом:

    • описание и анализ работ, выбор метода классификации;
    • определение критериев и оценка должностей;
    • итоговое ранжирование должностей и документирование классификации.

    Первый этап является подготовительным и имеет своей целью сбор как можно более полной информации о фактически выполняемой работе. При этом выполняется анализ содержания работ. Он представляет собой структурированное изучение и описание содержания работ через задачи (деятельность) сотрудника и через требования организации к образованию, опыту и ответственности, необходимые для успешного выполнения этих работ [3]. Помимо этого на данном этапе следует выбрать метод классификации работ (должностей), так как от выбора метода зависит структура описания работ и специфические требования к выполнению анализа работ.

    В зависимости от выбранного метода на этапе оценки должностей могут использоваться как стандартные, так и специально подготовленные должностные инструкции. Если для построения классификации используется готовая методика, например Hay (Хей) или ORBA, то определения критериев не требуется, так как они описаны в методике. Если же предприятие разрабатывает собственную методику классификации должностей, то перед проведением оценки должностей (профессий) нужно сформулировать критерии этой оценки.

    По результатам оценки производится ранжирование должностей, т.е. определение их относительной значимости друг относительно друга. Таким образом, итоговыми документами системы классификации являются:

    • описания работ, подготовленные на первом этапе;
    • критерии оценки должностей;
    • при использовании факторной оценки или других аналитических методов – «формулы» каждой должности, представляющие собой оценку этой должности по совокупности используемых факторов.

    Для оценки ограниченного числа ключевых должностей, репрезентативных и типовых по функциям, предпочтительнее использовать неаналитические (или так называемые суммарные) методы. Считается, что количество таких должностей должно составлять 10—15% от общего числа в организации [4]. Они ранжируются в первую очередь и служат эталонами для оценки всех остальных. Суммарные методы, к числу которых относятся классификационный метод и метод рядов, позволяют произвести оценку путем сравнения должностей друг с другом в целом, без расчленения их на составные элементы. Должности не получают количественной оценки, выявляется лишь их значимость относительно друг друга. Ранжирование ключевых должностей производится на основе парного сравнения их по относительной значимости. Иногда при использовании метода рядов учитывают также время подготовки для занятия той или иной должности, необходимый уровень образования и стаж работы [5].

    Преимуществами такого способа ранжирования являются простота методики и минимальная стоимость проведения классификации. Среди недостатков — неопределенная степень различия между уровнями, отсутствие сформулированных требований к каждому уровню должностей. Кроме того, такая оценка очень субъективна, так как она испытывает на себе деформирующее влияние сложившегося уровня ставок и личных качеств исполнителей. Метод рядов можно рекомендовать для применения на малых предприятиях, где число должностей невелико.

    Классификационный метод, или метод разрядов, также не предусматривает количественной оценки работ. Согласно этому методу вначале определяют количество и характеристики разрядов, после чего все работы распределяют по разрядам в зависимости от содержания. Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга важностью выполняемых функций, масштабом ответственности, вкладом в достижение целей организации. При выделении разрядов обычно учитывают такие факторы, как сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, характер необходимой коммуникации, ответственность, знания [4]. Число разрядов зависит от размера предприятия, диапазона функций, кадровой политики компании. Каждый разряд детально описывается, то есть составляется классификатор работ и профессий. После этого должностные инструкции или описания работ сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция. Примером применения классификационного метода является использование Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

    Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он позволяет построить достаточно гибкую систему классификации, поскольку новые и видоизмененные работы могут быть легко отнесены к определенному разряду. Недостаток метода — трудность точного определения и описания разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам.

    Аналитические методы (некоторые авторы называют их балльными) оценки работ отличаются от суммарных тем, что в них оценка работы производится с помощью совокупности факторов, причем по каждому фактору выставляется определенное количество баллов. Анализ начинается с отбора общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий. Факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности и величины. Каждому фактору присваивается вес, характеризующий степень его важности и значимости. Затем в факторах выделяются субфакторы. Например, в факторе «ответственность» могут быть выделены субфакторы «ответственность за контроль сотрудников», «ответственность за оборудование», «ответственность за качество» и т.п. В каждом субфакторе предполагается наличие нескольких уровней важности. Например, могут рассматриваться четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий. Следующим шагом является распределение баллов между уровнями каждого субфактора. Баллы могут распределяться как пропорционально, так и непропорционально. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности [5]. Для анализа работ создается классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

    Классификация должностей с использованием системы баллов осуществляется следующим образом. Сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни для каждого из субфакторов (минимальный, низкий и т.д.). Подсчитывается количество баллов для каждого из субфакторов на основе матрицы баллов. Затем определяется общая сумма баллов для данной должности с учетом весового коэффициента каждого фактора.

    Балльный метод имеет важные преимущества перед суммарными методами, оценивающими работу в целом. Его результаты являются более точными и объективными, так как проводится количественная оценка на основе определенных факторов. Считается, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом. Другое преимущество заключается в приспособляемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и применим для различных категорий рабочих и служащих. Гибкость метода позволяет интегрировать новые и видоизмененные работы в созданную систему классификации.

    Вместе с тем применение данной методики требует значительных затрат времени и специальной квалификации. Как правило, при выборе такой системы оценки должностей организации прибегают к услугам внешних консультантов.

    Среди стандартных бальных методов наиболее популярными являются международные методики Hay (Хей), ORBA, Strata. В соответствии с данными методиками персонал любого предприятия делится на три категории:

    Затем, в зависимости от используемой методики, строится либо единая система классификации для всего предприятия, либо классификация для каждой категории работников.

    В связи с развитием новых экономических отношений в России, с появлением значительного количества новых предприятий большой интерес представляет классификация профессий рабочих. Основная деятельность рабочих представляет собой управление оборудованием и ведение технологического процесса. Поэтому обычно профессии рабочих оценивают исходя из объема знаний, умений, поведенческих и физических навыков, необходимых для выполнения этой работы.

    Необходимые знания можно подразделить на две группы [4]:

    • знания о предмете труда, т.е. технологические;
    • знания об орудиях труда и навыки манипулирования ими.

    Такой подход позволяет учесть степень сложности оборудования с точки зрения его обслуживания и управления.

    Помимо этих знаний для эффективной работы требуются, как минимум, следующие навыки:

    • физические навыки (двигательные, наблюдательно-контрольные);
    • навыки, связанные с организацией работы.

    Альтернативным способом оценки профессий рабочих является их оценка на основе группировки требований к уровню, срокам и формам подготовки работника. В этом случае исходят из предпосылки, что по различиям в объеме необходимой подготовки определяются и различия в сложности труда.

    С ростом удельного веса автоматизированных и непрерывных производств особое значение приобретает учет различий в объеме, содержании и характере переработки поступающей информации о ходе технологических процессов, т.е. на первый план выходят навыки аналитической работы и принятия решений. Возрастает значение расчетных и контрольных операций при обслуживании автоматических линий [4].

    В последнее время намечается отказ от использования психофизиологических факторов тяжести труда, так как введение их в систему оценки работ затрудняет работу над классификацией и не стимулирует мероприятия по улучшению условий труда. Больший вес при оценке как должностей служащих, так и профессий рабочих придается интеллектуальным навыкам. Чем меньше доля интеллектуального труда в работе, тем ниже ранг должности или профессии.

    Большое разнообразие применяемого оборудования по степени механизации, сложности управления и обслуживания требует разработки критериев, которые с должной полнотой отражали бы сложность управления и обслуживания орудий труда. Требования организации к квалификации рабочих уже включают умение контролировать, предвидеть, диагностировать, формулировать проблемы и принимать решения. Больший вес придается аналитическим и коммуникативным способностям, улучшение условий труда зачастую связывают с расширением обязанностей или повышением сложности труда, саму систему классификации связывают с организацией работ (выделяют функции бригадира, супервайзера, эксперта) [4].

    Изменение содержания труда рабочих влечет за собой изменение используемых методов классификации для данной категории работников. Появляется первый опыт применения метода на основе компетенций для классификации профессий рабочих. Компетенцию принято рассматривать как сумму знаний (knowledge), умений (know-how) и поведенческих навыков (behavior), необходимых для выполнения определенной задачи. Уровень сложности задачи характеризует уровень компетенции. Важна трехкомпонентная структура компетенции, так как эти три ее стороны являются основой для обучения и аттестации работников. Поэтому компетенции можно рассматривать как конкретные требования, необходимые и достаточные для выполнения той или иной работы. Основанием для классификации могут быть только такие компетенции, которые реально применяются в работе и несут конкретный полезный результат. Таким образом, значительно возрастает объективность распределения работ по разрядам, система классификации становится более «строгой», но возрастает и сложность ее разработки.

    Преимущества системы классификации на основе компетенций основаны на одной ее принципиальной особенности. Дело в том, что из компетенции при условии правильного ее определения и формулировки может быть исключен объект воздействия, таким образом, одну и ту же компетенцию можно применить при работе с различными объектами. Это означает, что работники, обладающие одинаковыми компетенциями, могут реализовывать их при работе в различных функциональных подразделениях (если это менеджеры) или на различных производственных участках (если это рабочие). Наличие у работника определенного количества компетенций позволяет руководителю поручать ему широкий набор разнообразных заданий и рассчитывать, что эти задания будут успешно выполнены.

    За счет своей гибкости классификация на основе компетенций позволяет легче реализовывать необходимые изменения в организации труда. Логика построения классификации на основе компетенций позволяет эффективно управлять профессиональным развитием работников. Использование данного подхода облегчает процесс ротации, т.е. перемещение работников между различными участками и способствует овладению дополнительными профессиями (так называемой поливалентности). Классификация на основе компетенций позволяет создать единую систему оплаты труда для всего предприятия и при необходимости перейти к индивидуализированной оплате труда. При этом очень важно, чтобы принцип компетенций пронизывал всю систему управления персоналом, в первую очередь обучение, аттестацию и оплату труда. Только тогда система классификации должностей и профессий будет не «мертвым грузом» тяжелых папок, а важнейшим практическим инструментом управления персоналом.

    Для профессий рабочих можно выделить следующие группы компетенций: технические, социальные и нормативные. Первые представляют собой знания и навыки, связанные с технологией, эксплуатацией оборудования, вопросами качества, заполнением документации и т.д. Минимальный уровень развития компетенций данного типа обычно характеризуется как «выполнение простых инструкций». Высокий уровень предполагает умение манипулировать сложным оборудованием, а также большую самостоятельность оператора, навыки сбора и анализа информации, принятия решений. Социальные компетенции связаны с взаимодействием людей на производстве; сюда же относятся управленческие навыки и навыки, характеризующие отношение к работе, такие, как инициатива, творческий подход, умение работать в команде и т.д. Наконец, нормативные компетенции связаны с выполнением обязательных требований гигиены, производственной санитарии, техники безопасности, пожарной безопасности и т.д.

    При разработке системы классификации на основе компетенций используют понятие вектора. Вектор представляет собой совокупность компетенций, отражающих какой-либо один аспект работы. Сложность решаемых задач отражается с помощью уровней на векторе. Владение компетенциями более высокого уровня предполагает владение всеми необходимыми компетенциями и способность выполнить все необходимые функции предыдущих уровней по данному вектору.

    Уровни компетенций на векторе «контроль качества»

    Итоговыми документами системы классификации на основе компетенций являются:

    1) описания работ или должностные инструкции ;

    2) итоговое ранжирование . т.е. распределение должностей по классам и необходимая группировка должностей;

    3) описание системы компетенций :

    • формулировка компетенций каждого класса;
    • при необходимости 1 — описание специфических компетенций отдельных должностей (профессий или групп профессий);

    4) указатель компетенций — это список всех компетенций, содержащий указание, к какой должности (профессии или группе профессий) относится та или иная компетенция. Он отличается наглядностью и удобен в применении;

    5) руководство по применению системы классификации описывает процедуры, в соответствии с которыми осуществляется переход на новую систему классификации, а также обучение, аттестация, внутренние перемещения и оплата труда.

    Фрагмент «указателя компетенций», который отражает разницу в компетенциях по вектору «производственное обучение» у работников различных профессий и квалификации, приведен в таблице 2.

    Компетенции вектора «производственное обучение»

    Основное отличие классификации на основе компетенций от системы балльной оценки состоит в том, что в итоговом документе системы балльной оценки каждой должности (профессии) соответствует сумма баллов, которая отражает уровень сложности, ответственности, напряженности работы, но никак не помогает принимать решения в области управления персоналом.

    В системе же компетенций для каждого уровня должностей (профессий) определяется набор конкретных требований, которые предъявляются к сотруднику, выполняющему данную работу. Поэтому классификация должностей на основе компетенций используется:

    1) при найме на работу и расстановке персонала. Когда на предприятии имеется вакансия, можно легко установить, кто из штатных сотрудников ближе всего по знаниям и навыкам к желаемому профилю;

    2) для текущего контроля и аттестации работников. Компетенции – это то, что можно спрашивать с работника, проверять ежедневно или в заранее оговоренные периоды;

    3) для определения потребностей в обучении. Разница между подтвержденными компетенциями и уровнем, определенным в классификации, представляет собой потребности в обучении конкретного работника;

    4) при планировании карьеры работника. Каждый работник должен понимать, какие он имеет возможности для повышения своего статуса и уровня оплаты и чему он должен для этого обучиться.

    Использование сквозных компетенций позволяет обеспечить системность при классификации профессий в различных подразделениях предприятия. Так, на производстве это могут быть: основное производство, вспомогательное производство, складское хозяйство, ремонтно-технические службы.

    По сравнению с аналитическими методами при использовании подхода компетенций не встает вопрос об относительном «весе» различных критериев оценки должности (профессии). Разница между уровнями определяется количеством и уровнем компетенций, приобретенных работником.

    Подход компетенций основан на сложности не объекта воздействия (например, оборудования), а сложности манипуляций с этим объектом. Поэтому данный подход может использоваться для классификации рабочих в условиях производственных систем с разнообразным по сложности оборудованием.

    Классификация на основе компетенций имеет значительные преимущества перед другими методами за счет своей гибкости. Особенно ярко это проявляется в вопросах управления профессиональным развитием и оплаты труда. Присвоение работнику разряда (по ЕТКС), позволяет считать, что фактически выполняемая работа соответствует требованиям, предъявляемым к определенному разряду. Здесь не исключены произвольные решения. Кроме того, этот метод не позволяет в полной мере учесть особенности конкретного предприятия.

    Построение системы компетенций идет в обратном порядке – сначала определяются все требования к выполнению работы и к работнику, занимающему данную должность, а затем устанавливается уровень должности (профессии). Таким образом, подход компетенций позволяет учесть специфику предприятия, а также его развитие в будущем.

    При использовании ЕТКС требования по знаниям, умениям и выполнению конкретной работы существуют независимо друг от друга, а подход компетенций связывает их вместе с помощью трехкомпонентной структуры компетенции, которая ориентирована на практический результат.

    К сожалению, система классификации на основе компетенций помимо достоинств не свободна от ряда недостатков. Применение методики требует значительных затрат времени и специального обучения, зачастую привлечения внешних консультантов. Требуется «настройка» различных подсистем управления персоналом на принцип компетенций. Однако при выполнении этих условий на предприятии возникает интегрированная система управления персоналом, позволяющая решать полный цикл задач в этой области.

    Перспективно комбинированное использование двух методов: балльной оценки и компетенций. В этом случае на основе балльной оценки производится ранжирование должностей и разрабатывается система оплаты труда, а обучение и аттестация персонала осуществляются на основе системы компетенций. Сочетание двух методов позволяет создать систему классификации значительно быстрее, пользуясь меньшими ресурсами, но полученная структура классификации будет более жесткой. Кроме того, данный метод серьезно затрудняет использование индивидуализированных систем оплаты труда. Такой подход можно рекомендовать в качестве первого шага, с последующим переходом к полностью индивидуализированной системе классификации и оплаты труда в соответствии с принципом компетенций.

    1. Джексон Грейсон (мл) и Карла О’Делл. Американский менеджмент на пороге 21 века. — М. Экономика, 1991. — С.14.
    2. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии// С. 7. Кадровый вопрос. — СПб. ООО «Издательство ДНК», 2001.
    3. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.:Интел-Синтез». — 2001. — 464 с.
    4. Козырева Т.А. Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. — Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та. — 1996. — 83 с.
    5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. — М. Дело, 2000. — 272 с.
    6. Системы компенсации. www.jobnet.kz/articles/130.html

    1 для служащих и менеджеров обязательно.

    Также по этой теме: