Описание

Организационное поведение глава 10

Формирование индивидуального стиля и репутации менеджера

«Женский стиль руководства»

Основы, техника и технология коммуникаций

Что лучше – снисходительность без послабления,

или же строгость, сопряженная с невзиранием?

Михаил Салтыков – Щедрин, русский писатель

Для того чтобы добиться успеха, к руководителю предъявляется много требований. Главнейшее из них – умение строить отношения с людьми, быть для них авторитетом. Во многом такое умение связано со стилем его работы.

Стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.

Правильный стиль руководства создает благоприятную психоло­ги­ческую обстановку на работе, повышает культуру управленческого труда, повышает качество труда персонала.

Известно, что подчиненные считают одного руководителя "хорошим", а другого – "плохим",

"Хорошего" руководителя отличает способность вдохновлять своих под­чиненных, усиливать их стремление к достижению целей организации. "Хороший" руководитель не только знает, куда он ведет, но и способен побуждать своих подчиненных следовать за собой.

Эффективность труда руководителя обычно оценивают результатами работы подчиненного коллектива.

Достигаемый с помощью действий руководителя конечный произ­вод­ственный результат определяется многими факторами. К числу основ­ных факторов можно отнести и стиль работы руководителя. Под стилем ру­ководства понимают психологические особенности взаимо­действия ру­ко­во­дителя с его подчиненными, отличающие этого руководителя от других.

Ключ к эффективному руководству – это, прежде всего, поддержка со стороны подчиненных. Однако искусство налаживания хороших отноше­ний с подчиненными не относится к числу врожденных. В нем нет ничего от бога, его можно подвергнуть научному анализу и выработать практи­ческие рекомендации.

В теории и практике управленческой деятельности сложилось несколь­ко подходов к классификации стилей руководства.

Традиционный и современный стили. Чтобы получить общее пред­ставление о стиле руководства, рассмотрим два принципиально разных стиля: один условно назовем традиционным, "консервативным", а другой стиль – "современным" (табл. 17).

Сравнительная характеристика "консервативного" и "современного" стилей руководства

Манера поведения – дружеская, де­мократическая, раскрепощенная

Характеристика, которая дана в таблице "традиционному" руко­во­ди­телю, еще не означает, что он обязательно зажимает и подавляет инициа­тиву подчиненных, что он плохой и его нельзя использовать. По отноше­нию к некоторым людям и в некоторых ситуациях "традиционный" стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный.

Если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то он не исправится, пока ему ясно не укажут на его ошибки и пути их устранения. Но, конечно, при первом же признаке улучшения его следует похвалить.

Даже самый прогрессивный руководитель обязан, наряду с новейшими методами воздействия на подчиненных, владеть и традиционными, чтобы иметь возможность гибко маневрировать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.

Деловой и бюрократический стили руководства. Исходя из харак­тера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрокра­тический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя. Главными для выработки делового стиля являются следующие качества:

– способность ориентироваться на основную цель деятельности кол­лек­тива. Это свойство тесным образом связано с реализацией таких ка­честв, как целеустремленность, практичность и др.;

– умение выбирать кратчайший путь к достижению цели. Здесь важное значение приобретают умение руководителя аналитически мыслить, деловая активность, смелость;

– самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу. Этому способствует умение руководителя генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность оправданно рисковать, чувство нового, постоянное стремление к повышению квалификации;

– критицизм практического мышления. Это качество формируется на основе умения руководителя анализировать и делать выводы, а также мудрости, гибкости, практичности, наличия здравого смысла;

– оперативность решений и действий. Ее формированию способствуют умение руководителя находить кратчайшие пути решения управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение эффек­тив­но и рационально использовать свое время;

– способность к гибкой распорядительной деятельности. Она выраба­тывается при воспитании таких качеств у руководителя, как умение принимать решения, рассудительность, находчивость, умение постоянно учитывать изменяющиеся условия;

– предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует больших усилий. Это отличает перспективного руководителя, способствует формированию делового стиля;

– ориентация на компетентность подчиненных. Реализация этого качества во многом зависит от того, насколько все необходимые управ­лен­ческие действия и функции будут обеспечены квалифици­рованными работниками;

– умение оценивать результаты деятельности на любой стадии с позиции интересов дела. Оно формируется как способность осуществлять оценку с соблюдением всех правил логики: формирование и выбор критериев, учет изменения условий, выявление соотношений затрат и результатов и т.д.;

– личная организованность и собранность. Эти качества формируются на основе умения ценить и экономить время, пунктуальности, способности доводить начатое дело до конца.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (то есть самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руковод­ст­ва заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второ­сте­пенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правиль­ных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

Бюрократический стиль руководства проявляется тогда, когда имеют место:

слепая вера в рациональность однажды сложившихся организа­ционных структур и порядка;

установка "флюгера", то есть представление, что абсолютным кри­терием важности является мнение вышестоящего начальства;

удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократи­ческой иерархии от реальных запросов жизни;

оторванность от масс. Бюрократ стоит над массами и занимает, следовательно, привилегированное положение;

отсутствие контроля снизу, не подотчетность работников аппарата трудовым коллективам;

"непогрешимость" руководящих работников. Решения бюрократа, на его взгляд, единственны и неоспоримы;

стремление переложить ответственность на начальство. Результа­том этого является безответственность, которая прямо связана с тенден­цией к перераспределению ответственности, со стремлением нижестоящих переложить ее на плечи вышестоящих руководителей (при этом вышестоя­щие также стремятся снять с себя ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

бумажный стиль работы – "бумажный фетишизм";

волюнтаризм, субъективное, необоснованное управление;

наделение полномочиями при принятии решений, осуществлении управления. Исходит не из личных качеств человека, степени научной обоснованности предложений, а определяется должностью, администра­тивным статусом руководителя;

оценка работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное решение, а по способности действовать, ориентируясь, преж­де всего, на внутренние закономерности функционирования аппарата;

бесхозяйственность (иждивенчество, пассивность);

затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управ­ления при помощи разнообразных средств: от строгого вахтера до очереди в приемных, высидеть которые может только очень выносливый человек;

создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные органи­зации находятся вне критики (особенно снизу);

возвращение жалоб для разбора тем, на кого жалуются;

ведомственность и местничество;

личный протекционизм, который заключается в использовании служебного положения в личных целях. Получив монопольное право на выполнение некоторых управленческий функций, бюрократ использует его для того, чтобы без протекции никто не мог получить доступа к контролируемым им благам.

Авторитарный, демократический и либеральный стили руковод­ства. В реальной практике руководства по степени проявления колле­гиаль­ности и единоначалия можно выделить три основных стиля руковод­ства. Условно их определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

В прямом, буквальном смысле такие слова мало применимы к нашему обществу. Однако эту терминологию (когда речь идет о классификации методов управления и типов руководителей), принятую наукой, мы встречаем в работах наших ученых.

В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде". Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подо­гнать под определенную мерку.

Авторитарный стиль – это стиль прямых приказов, указаний, рас­поряжений, не предполагающий каких-либо возражений или соображений со стороны подчиненных. Такой руководитель сам однозначно опреде­ляет, кому, что, когда, где и как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Авторитарный стиль руководства в наибольшей степени отвечает чрезвычайным ситуациям: он необходим в военной обста­новке, ему обучают в армии. Руководитель-автократ единолично концентрирует у себя всю информацию, необходимую для управления.

В жизни возможны различного рода аварийные или чрезвычайные ситуации. В случае возникновения такой ситуации старший руководитель обязан перейти на авторитарный стиль руководства на тот период, пока не будет ликвидирована авария, не прекратится чрезвычайная ситуация.

Встречаются иногда работники такого склада характера, который заставляет их предпочитать руководителей-автократов. Такие работники не любят самостоятельно принимать решения, иной, не авторитарный, стиль руководства их тяготит, смущает.

Основная потребность автократа – находиться в центре внимания и деятельности руководимой им группы. Ему должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы – мелкие и крупные. Его указания подчиненным кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях. Если он иногда и вынужден учесть мнение подчиненных, то считает, что те посягают на его авторитет. Такой авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, строго об­став­ляет кабинет, вводит дополнительные формальности для посетителей.

Он редко улыбается, постоянно озабочен тем, чтобы его лицо отра­жало большую занятость. Ему по душе пусть слабый, меньше знающий, но зато послушный работник. Он придирчив до мелочности.

Отрицательные качества автократа особенно дают себя знать в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. Потеряв необхо­ди­мый контроль над собой, такой руководитель может превратиться в самодура, унижающего человеческое достоинство работников.

Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и тол­ко­вы, решительно преодолевают трудности. Они быстро и смело прини­мают решения, настойчиво добиваются их выполнения. Они уверены в себе, не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Демократический стиль руководства – это стиль доброжелательных советов, просьб и поручений, активного участия подчиненных в выработке управленческих решений. По достигаемым результатам – это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, чувство сопричастности.

Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инструк­ти­рует, а советует. Рядом с ним работники себя чувствуют не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполняемую коллективом работу.

Демократ, прежде чем принять решение, старается обсудить его с широким кругом сотрудников, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Он правильно реагирует на критику в свой адрес, общается с работниками, никогда и ни в чем не проявляя своего превосходства. Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчинен­ных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

Либеральный стиль руководства проявляется в невмешательстве руководителя в работу подчиненных, по крайней мере, до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже руководителя знают основные производственные задачи коллектива.

Либерал не демонстрирует свое руководящее положение, а наоборот, как бы стесняется его. К подчиненным обращается подчеркнуто вежливо, часто прибегая к таким словам, как "очень прошу", "будьте так добры" и т.п. Из-за скромности или стеснительности избегает "первых рядов" и афиш­ной публичности. Такие качества руководителя, безусловно, импо­ни­руют подчиненным. Однако эти, в общем-то, положительные черты нередко заслоняют менее приятные. Либерал не слишком активен в рабо­те. Он легко поддается чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения. Будучи робким, в сложных ситуациях он страдает отсутствием принципиальности и последовательности. Не желая портить отношения с подчиненными, часто избегает решительных мер и действий.

Как же работается с теми, с другими и третьими? Приведем результаты социологического опроса.

Например: "Прислушивается ли руководитель к вашему мнению?" – стоял вопрос в анкете. "Да", – сказали все о демократе. А об автократе так ответили лишь 79 процентов опрошенных, О либерале, который и вежлив, и внимателен к подчиненным, и того меньше – 75 процентов.

Когда речь идет о признании руководителем собственных ошибок, либерал опять на третьем месте (лишь 25 процентов опрошенных отмети­ли в нем это качество). Даже автократ более самокритичен (так считает треть), не говоря уж о демократе: более 90 процентов опрошенных подтвердили это.

На какие размышления наводят результаты опроса? Ну, то, что на вопрос: "Уважаете ли Вы своего руководителя?" все 100 процентов в отношении демократа ответили "да", неудивительно. Важно обратить внимание на другое: "жесткого" автократа уважает более половины, а "мягкого" либерала – всего 37,5 процентов опрошенных. Это свидетель­ствует о том, что люди ценят в руководителе, в первую очередь, деловую сторону, и тут либерал явно уступает автократу. Всего 14,3 процента опрошенных, когда речь шла о либерале, положительно ответили на вопрос: "Получаете ли Вы от него деловые советы по работе?"

Автократ же, несмотря на то, что оценивается многими как сухой педант, не умеющий убеждать своих подчиненных, не отличающийся скромностью, человек, с которым неохота делиться своими радостями и заботами, все-таки, по признанию большинства, умеет творчески решать вопросы, четко формулирует задания подчиненным, смело принимает решения, аккуратен, энергичен и трудолюбив. И поэтому он значительно более уважаем как организатор и специалист.

И, тем не менее, на вопрос: "Хотели бы Вы работать у него заместителем?" больше половины опрошенных отвечают отрицательно.

Большая часть опрошенных на вопрос: "Легко и приятно ли с ним работать?" отвечают отрицательно по отношению и к либералу, и к авто­крату. Тут вне конкуренции демократ. Чувством юмора, как показал опрос, больше одарены тоже руководители-демократы: 87,5 процента опрошен­ных признали за ними это качество.

Как видно из анкеты, симпатии опрошенных – на стороне руково­дителя-демократа. По общему мнению, именно в нем сочетаются положи­тельные качества либерала (чуткость, внимание к каждому человеку) с энергией, решительностью и умением автократа в ответственный момент заставлять подчиненных эффективно действовать.

При анализе результатов опроса выяснилось, что все руководители-демократы создают работникам условия для творчества, справедливо оце­нивают их труд. Не случайно на вопрос: "Довольны ли Вы своей работой?" положительно ответили в отношении демократа три четверти опрошенных (либерал получил лишь четверть положительных ответов, автократ – около половины).

Ну, а как, по мнению опрошенных, стиль управления влияет на активность в коллективе?

На предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, на месте ли директор или отсутствует. Совсем другая картина в хозяйстве автократа: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения (не действует ли фактор "кнута"?). А вот на пред­приятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает – очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Если автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, то ему вряд ли стоит доверять руководство творческими, педаго­гичес­кими, научно-исследовательскими коллективами и особенно обществен­ными организациями. Либерала же нецелесообразно, очевидно, назначать туда, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Стиль управления зависит от многих факторов. И если мы хотим использовать черты характера в интересах дела, надо не игнорировать, а, напротив, учитывать их влияние на способность человека руководить.

Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), вообще же такой стиль руководства лишает подчиненных инициативы, воспитывает из них либо приспособ­лен­цев, либо бунтарей. Либеральный стиль руководства может приме­няться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации. В иных случаях он может привести к анархичности, резко снизить эффективность управления.

При авторитарном стиле, как мы заметили, упор делается обычно на административные методы руководства, т.е. на распорядительную дея­тель­ность руководителя; при демократическом стиле – больше на социаль­но-психологические методы руководства, т.е. на умение контак­ти­ровать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при либеральном стиле – на организационные методы, т.е. на четкое регламен­тирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.

По-видимому, оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. В частности, правильна мысль ". умение руководить – это умение менять стиль руководства». Ни один из стилей руководства не должен накрепко "приклеиваться" к руководителю. Стиль должен быть гибким, динамичным.

Так, начальник, руководящий всегда только авторитарным стилем, будет иметь несомненный успех, пока обстановка остается острой.

В спокойной, деловой обстановке высококвалифицированные, ду­мающие, инициативные подчиненные будут воспринимать начальника-автократа как человека невысокой культуры, грубого и даже, пожалуй, недостаточно умного. В спокойной обстановке среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику успеха не добиться.

Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем руководства, добивается самых высоких результатов в спокойной обста­новке и при инициативных, думающих, высококвалифицированных под­чи­ненных, заинтересованных в общем деле.

В напряженной же, острой обстановке такого руководителя посчитают человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руково­дить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либераль­ного стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, ученые, писатели, конструкторы, архитекторы. Руководитель в подобном случае должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А вот на промышленном предприятии или в строительной организации либерального руководителя воспримут как человека безвольного, совершенно непригодного быть руководителем.

Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди, которые ему подчинены, динамичны и изменчивы, хороший руко­во­дитель производственного коллектива должен владеть различными сти­лями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен.

И тем не менее основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль. Для него характерны органическое единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, развитое чувство ответственности перед обществом, умение вступить в контакты с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократи­ческом стиле, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами, с работниками разных профессий, с людьми разного образо­вания, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь им заменить привыч­ный образ действий на новый, более рациональный, более эффективный, помочь вступить в контакт.

Важность формирования эффективного индивидуального стиля руко­водст­ва объясняется тем, что подобный стиль способен активно содей­ствовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в единое целое. Нередко полагается, что основной задачей руководителя является, прежде всего, выполнение производственного плана. Между тем, даже самый лучший руководитель выполнить такой план без рабо­тоспособного, сплоченного коллектива не сможет. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля – тради­ционного или современного, автократического, либерального или демо­кратического. В конце концов, все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы. Например, критика и похвала – это две стороны одной медали. Эта "медаль" – обратная связь между руководителем и подчиненным, она позволяет подчиненному узнать оценку своего труда.

Формированию правильного индивидуального стиля будет способст­во­вать соблюдение ряда принципов.

Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся побыстрее узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что такие обратные связи являются ключевым моментом в процессе труда. Подчиненные часто задают себе вопрос: "А как, собственно говоря, я работаю?" Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос.

Определение свободы действий подчиненного. Одним подчиненным необходима большая, другим меньшая доля свободы в работе. Некоторые люди стремятся к самостоятельному принятию решений. Других такая возможность приводит в шоковое состояние. Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или приглядывать, чтобы он "делал только то, что приказано".

Учитывать отношение подчиненного к работе. Это очень деликат­ный, но и очень важный пункт. Конечно, работа – это часть нашей жизни, но еще не вся жизнь. Некоторые люди порой говорят: "Для меня личная жизнь куда важнее, чем работа". Желательно изредка корректировать отно­шение подчиненных к своей работе, прибегая для этого к замечаниям: "Работа прежде всего!" Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает своим под­чи­ненным выработать правильную психологическую ориентацию, уста­новить школу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные результаты работы. Хороший руко­води­тель знает, как правильно отметить трудовые достижения своего подчи­нен­ного. Практическую ценность имеют не подготовительные этапы, не просто работа или работоспособность, а конечный результат.

Однако важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания.

Повышение по службе. "Мои подчиненные так озабочены своей карьерой, – жалуется иной руководитель, – что я не могу заставить их заниматься повседневной работой!" Это одно из самых опасных послед­ствий метода стимулирования подчиненных перспективой продвижения по служебной лестнице. Много мудрости есть в старом лозунге, что лучший путь сделать карьеру – это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности. Если дополнить его легкими намеками на возможность повышения тем, кто имеет на это шансы, то мы получим оптимальный вариант.

Личное поведение руководителя. Должен ли руководитель держаться с подчиненными сугубо официально, как говорят, застегнувшись "на все пуговицы", или ему лучше установить с ними полуофициальные и даже приятельские отношения? Вопрос, видимо, ставить так прямолинейно. В нем не больше смысла, чем в вопросе: "Должен ли руководитель носить туфли маленькие или большие?" Носить надо такие туфли, которые сидят хорошо на ноге, а вести себя с подчиненными – исходя из обстановки, из того, каков ты сам, из того, каковы твои подчиненные. Жизнь показывает, что насилие над собственной натурой не приводит к хорошим ре­зультатам.

Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни, должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Ни об одном из них мы не имеем права сказать, что он нам не интересен. Хороший руководитель не может позволить себе личные симпатии и антипатии. Работники хотят видеть своего руководителя скрупулезным и беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений. Даже если он кого-то ненавидит в душе, то в действиях ко всем должен относиться одинаково ровно.

Это не значит, конечно, что руководитель обязан быть каждому подчиненному другом-приятелем. В конце концов, его отношение к подчиненному в определенной степени зависит от отношения подчинен­ного к нему. У опытного руководителя отношения с подчиненными и не сугубо официальные, но и не чисто приятельские, зависят от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.

Повторять и повторять. Хорошо было бы работать, если бы руководителю достаточно было сказать что-либо один раз, а не повторять это многократно. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут все с первого раза. Нужно повторять снова и снова, пока не будут достигнуты нужные результаты.

С легким сердцем подходить к работе. К любой работе нужно подходить с легким сердцем. Никто не любит работать с руководителем, который всегда мрачен и серьезен. Немного юмора помогает смягчить самые напряженные ситуации.

Формируя свой индивидуальный стиль руководства, руководитель лю­бого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению – хочет он или нет – будут подражать его подчиненные, что стиль его руко­водства и особенности его поведения как руководителя будут распро­стра­няться в коллективе, подобно круговым волнам брошенного в воду камня.

Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказы­вает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее влияние на их совместную трудовую деятель­ность. В отношении такой общей коллективной системы ценностей инди­ви­дуальный стиль руководителя выступает в роли своеобразного камер­тона, он задает, в известной мере, тон, определяет характер правил поведения для всего производственного коллектива.

Особенности личности руководителя в существенной степени воз­действуют на стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуаль­ного стиля конкретного руководителя. Наконец, темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

Человек, как известно, склонен к психологическому заражению, к неосознанному подражанию другим людям. Эта склонность проявляется осо­бенно сильно, если тот, кому подражают, пользуется особым уваже­нием подражающего, является его руководителем, общепризнанным авторитетом, носителем общественных должностей, правительственных наград, почетных званий и т.п. Такое подражание человеку чаще всего бывает недостаточно критичным; подражают как хорошему, так и плохо­му; перенимают и положительный опыт, и дурные привычки, и позитив­ные черты характера, и явные недостатки, которых обычно не лишены и вполне заслуженные люди.

Для подчиненных, в частности, характерно активное подражание стилю уважаемого ими руководителя. Именно в этом смысле мы и можем сказать, что на индивидуальный стиль руководителя существенное влияние оказывает стиль его вышестоящего начальника. Стиль начальника оказывает влияние на стиль подчиненного и тогда, когда последний не приемлет своего начальника и, следовательно, старается как можно силь­нее отличаться от него своим поведением.

Почему мы уделяем такое внимание стилю работы с людьми, личности руководителя? Потому что руководитель, какого бы масштаба он ни был – бригадир, мастер, руководитель организации, – это личность, от удачных или ошибочных решений которой, как правило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому и ошибки руководителя обходятся обществу значительно дороже.

Вспомним рассуждения Л.Н. Толстого в романе "Война и мир" по поводу роли М.И. Кутузова. Мудрость начальника, рассуждал писатель, состоит не в том, что он может придумать что-то необыкновенное, а в том, что ". он все выслушает, все запомнит, все поставит на свое место, ничему полезному не помешает и ничему вредному не позволит". Заме­чательная мысль! Толстой сводит роль начальника к своеобразному ситу, разделяющему сведения, мысли, страсти и намерения на полезные и вредные. На те инициативы, которым следует расчистить путь, и на те, перед которыми нужно установить непроходимый заслон.

У настоящего, думающего лидера одобрение получают общая польза, истина, добро. У начальника консервативного добро пробивает себе доро­гу с огромным трудом, зеленую же улицу нередко получает зло. Если бы каждый начальник умел дифференцировать побуждения своих работников на истинно хорошие, хорошие и на плохие, то одно это уже продвигало на­шу экономику, культуру и все сферы нашей жизни более быстрыми темпами.

Разумеется, буквально следовать такому принципу нельзя. Начальник должен думать сам. Но к какой-либо идее человек все-таки приходит не сам по себе, а лишь увязывая все то, что он когда-то и где-то услышал, увидел или прочитал. Рекомендовать, кому больше советоваться с други­ми, а кому полагаться на самого себя, сложно. Психологами убедительно доказано, что люди делятся на генераторов идей и на тех, кто более способен углублять и развивать идеи других. Например, автор проекта Останкинской телебашни Н.В. Никитин преимущественно сам в изобилии генерировал идеи, сам их отстаивал и руководил их осуществлением. А вот академик С.П. Королев, как известно, часто устраивал консилиумы, поощрял участников к обсуждению вопроса, записывал мнения, а потом самостоятельно обдумывал их.

Понятно, что разделение человеческих поступков и стремлений на полезные, бесполезные и вредные часто бывает сложным, спорным и противоречивым. Нередко бывает так, что какое-то предложение автору кажется чуть ли не избавлением от всех бед, тогда как "по здравому размышлению" и при тщательном анализе оно оказывается не более, как наивным домыслом. Здесь многое зависит от опыта, интуиции и совести самого начальника. Однако бесспорно, что вся организационно-распоря­дительная деятельность руководителя должна опираться на ум, опыт и мнения всех членов трудового коллектива. А для того, чтобы этот субъективный потенциал коллектива был подключен к управлению, необходимо, выполнение одного очень важного условия: информация от его членов к начальнику должна передаваться без задержек и искажений. Умный, болеющий за дело начальник держит "ворота" для поступающей к нему информации открытыми. В его беседе присутствуют демократич­ность, равенство на возражения, а не принцип той субординации, в которой "я начальник, ты – дурак". Он не боится критики, не гнушается советов. Мало того, он даже поощряет своих советчиков вниманием к ним, искренним стремлением реализовать полезные советы.

Недоступность начальника, упивающегося своими наставительными речами, является настораживающим симптомом его неполноценности. Мало того, наблюдения показывают, что именно такой руководитель, как правило, не видит рационального зерна в предложении своего работника. Чужое мнение обычно не интересует его.

Таким образом, формирование индивидуального стиля руководителя – это достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой, в конечном итоге, стойкие изменения в поведении и действиях руково­дителя, поэтому высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность производства, но и способствует развитию, совершенствованию личности как самого руководителя, так и каждого из его подчиненных.

Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как: знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требователь­ность к ним, забота о них, высокие личные качества.

Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоря­жения и советы более обязательными, но придает им вес. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные испол­няют охотней, быстрей и тщательней.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способ­ствует возникновению у руководителя ложного авторитета, являющегося, по существу, лишь его иллюзией, призраком. Ложный авторитет не повышает, а, напротив, снижает эффективность руководства. При ложном авторитете подчиненные нередко льстят руководителю, подхалимничают, в душе его не уважая.

Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых связана с каким-то дефектом стиля руководства.

Ложный авторитет угроз связан с нехорошей привычкой иного руководителя постоянно грозить подчиненным, запугивать их взыска­ниями, трудностями.

Первое время такого руководителя побаиваются, а потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной,

Ложный авторитет обещаний связан с частыми и обычно невыпол­няемыми обещаниями благ, которых руководитель, якобы, собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных.

Ложный авторитет должности связан с представлением руководи­теля о том, что его высокий пост делает его умнее, значительнее и лучше всех его подчиненных.

Ложный авторитет панибратства возникает на основе неправиль­ных взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на "ты", похлопывание по плечу и т.п.

Ложный авторитет резонерства связан с особым пристрастием некоторых руководителей много, долго и красиво говорить перед сотрудниками, читать им длинные нотации, выступать с поучениями, приводить примеры из своей жизни и т.п.

Ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скры­вает от подчиненных самую обычную информацию, старается выделяться среди них отделкой своего стола, цветом своего телефона, формой своего чернильного прибора, конструкцией своего стула и т.п.

Чтобы избежать ложного авторитета, надо внимательно следить за своим поведением.

Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации – основа его высокой репутации в обществе. Сущностью понятия «репутация» является мнение общества о достоинствах и недостатках кого-либо или чего-либо. Репутация более широкое понятие, чем авторитет руководителя. Его можно употреблять и в отношении отдельного человека, но и в отношении организации и даже целой страны. Репутация менеджера может быть как положительной, так и отрицательной. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.

Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом – в организации, семье, политике, регионе, быту и даже, в командировках.

В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его: профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в подчиненной организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных контактных сферах и ситуациях. Поэтому постоянный личный самоконтроль должен быть присущ менеджеру во всех жизненных ситуациях.

Итак, успех в работе менеджера зависит не только от профессиональной, но и от его психологической подготовленности к руководству или организации в целом.

Прежде всего, ему никогда нельзя забывать, что сам он не только руководитель, но и вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь и подчиняться, исполнять поручения своего руководства, быть лично дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя – это, прежде всего, культура управления, воспитанность личности, умение управлять своими чувствами и эмоциями. В необходимый минимум свойств личности, обеспечивающий успех в работе, входят также вкус к организаторской деятельности, чувство ответственности, коллективизм.

Если человек трудится без интереса, без увлечения, без любви к своей работе, его работоспособность и результаты деятельности снижаются.

Руководитель подвержен различным эмоциональным воздействиям. Неконтролируемые эмоции могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева, состояния аффекта. Это опасно, так как будучи во власти эмоций человек теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое значение для руководителя имеет его умение говорить пра­вильно, просто, доступно, с учетом собеседника и при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если руководитель пользуется шуткой, но шутка не должна быть обидной. Обидный, насмешливый тон должен быть исключен из манеры разговора.

Если руководитель говорит негромко и спокойно, это придает его словам весомость и деловой характер.

В разговоре не следует торопиться перейти на "ты". "Тыканье" со стороны руководителя оставляет плохое впечатление. Нужно помнить, что при обращении на "ты" и собеседник получает формальное право обра­щать­ся на "ты". Возникает неловкость, если подчиненный воспользуется этим правом.

Обращение на "ты" в иной ситуации может выражать пси­хологи­ческую близость, сердечность отношений, но в некоторых ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.

Руководитель не должен допускать фамильярности: например, похлопывать собеседника по плечу, дергать за пуговицу, излишне жестикулировать и т.п.

Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым. Так, если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, руководителю не следует прямо ему говорить, например, что его желание абсурдно. Это вызовет естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к руково­ди­телю не подойдет, даже и с хорошим, полезным для дела предложением. Нужно спокойное объяснение, это лучший способ реагировать на нереальную просьбу.

Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, уметь слушать. Этому умению нужно и можно научиться. Не умею­щий слушать демонстрирует безразличие к собеседнику. Важно уметь вызвать подчиненного на разговор. Молчащий человек всегда трудный объект для управления, он не дает возможности руководителю понять себя.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывает и внешний вид руководителя. Если чистота, опрятность, элегантность создают доброжелательность, вызывают приятное чувство, то неопрятность, напро­тив, вызывает отрицательные эмоции у подчиненных. Одежда руково­дителя должна быть, прежде всего, удобной для работы, скромной, однако современной и добротной.

Психологическая подготовленность руководителя к работе опреде­ляется и культурой его поведения, умением вести себя в обществе. Это умение предполагает сочетание естественности с уважением к окружаю­щим. Тактичный человек избегает ситуаций, которые могут поставить других людей в неловкое или неприятное положение.

Руководитель должен быть авторитетом для подчиненного, а ничто так не ранит и не вдохновляет, как слово авторитетного человека.

Женщин в России 78,7 млн. человек, или 53% населения страны. Это самая крупная социальная общность, отличающаяся психическими и демо­графическими особенностями, многоролевыми функциями и определен­ным социальным статусом. Следовательно, на рынке труда это одна из крупнейших групп населения.

В настоящее время во многих странах просматривается тенденция к продвижению женщин практически во все сферы человеческой деятель­ности. Однако проблемы и процессы использования женского труда в управ­лении остаются для российских условий по-прежнему непривыч­ны­ми и новыми. На протяжении последних двух-трех поколений в развитых странах женщина получила одинаковые права с мужчиной. В силу этого равноправия к ее неизменной роли хранительницы домашнего очага и продолжательницы рода прибавилась новая роль, не менее важная и трудоемкая – работающей жены и матери. В России принцип равноправия и равных возможностей закреплен в п.3 ст. 19 Конституции РФ: «Муж­чины и женщины имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации». Древнегреческий философ Платон утверждал, что силы природы равно разлиты в обоих живых существах, а потому по природе всем делам причастна и женщина, всем – и мужчина.

К сожалению, это положение далеко не всегда под­тверж­дается практикой. Сферы приложения женского труда исторически были весьма ограничены, вековой опыт руководства домашними делами укрепил понимание «женщины-менеджера» только на уровне семейной экономики. Поэтому проблемы женского руководства до недавнего време­ни не привлекали должного внимания со стороны науки – управления, социальной психологии, социологии и др. Так, например, в области руководства персоналом исследования традиционно ориентировались на мужчину-руководителя. Это считалось своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена доминировали среди руководителей предприятий и организаций.

Говоря о карьере как о достижении определенного социального статуса личности, можно обнаружить, что высокий социальный статус для женщины в любой стране мира, а не только в России, мало или вообще недоступен. Чаще всего женщине отказывают или препятствуют в реализации выбора сферы профессиональной деятельности и профессиональной карьеры как главной жизненной стратегии. Даже в самой феминизированной стране мира – Нор­ве­гии – женщинам принадлежит всего 59 из 165 мест в парламенте. В Швеции – стране с одним из самых высоких в мире показателей степени участия женщин в экономической и политической жизни – доля женщин в парламенте достигает 42,7%; Финляндии – 33,5%; в Дании, Нидерландах – 36–37%.

Опыт менеджеров-женщин подтверждает, что мир бизнеса традиционно определяется «мужскими» нормами, предполагает мужскую манеру поведения и образ жизни. Мужчинам трудно воспринимать женщин, обладающих влас­тью. Часто профессионально независимые женщины вступают в противо­бор­ст­во с мужским стремлением к превосходству и существующими в обществе преду­беждениями по поводу женских способностей. Получается, что женщи­ны вынуждены демонстрировать и подтверждать свои деловые качества на 150%, чтобы их вообще принимали всерьез и уважали. Другими словами, у руководителей-женщин права равны с мужчинами, но обязанностей больше, если они хотят добиваться успеха.

Исследования российских и зарубежных специалистов подтверждают вы­воды о гендерной дискриминации, в основе которой лежат следующие причины:

– считается, что у руководителей-женщин более слабый «про­фессио­нальный капитал» или она меньше знает и меньше умеет;

– бытует мнение, что «хороший менеджер» – это, прежде всего, муж­чина, а не женщина, поскольку она непригодна для исполнения роли лидера;

– так называемая «проблема мужского и женского опыта». Почему-то считается, что женщина хуже набирается опыта и, как правило, «застывает», а не развивается в должности;

– «предпочтительная процедура»: если должность освобождается, то более предпочтительными кандидатами являются мужчины, т.к. женщине больше «мешают» домашние обязанности и заботы, чем мужчине;

– на предприятии, в организации, учреждении имеется негласная клас­сификация должностей с делением на «мужские» и «женские». Поэтому приём на работу и должностные перемещения связаны и с этой внешне невидимой системой.

Таким образом, путь женщины к вершинам управления в организации оказывается трудным.

Карьера женщины имеет важное значение для ее семьи. Прежде всего потому, что успехи женщины в карьере изменяют психологический микро­климат самой семьи, поскольку возрастает авторитет женщины, как матери и жены. В связи с этим возникают предпосылки для изменения самооценки мужем себя как мужчины, с которым связана судьба преуспевающей женщины, происходит изменение взгляда и на распределение семейных обязанностей.

Чтобы иметь возможность сочетать профессиональную деятельность с семейной жизнью, женщина должна изыскивать резервы: думать об устройстве детей в хорошее детское учреждение или о няне для малыша, о том каким может быть участие мужа в домашних делах, в чем могут помочь родители и как выразить благодарность за это. Женщина должна быть спокойной и уверенной не только по поводу своей профес­сио­наль­ной значимости, но и серьезно подумать и обеспечить стабильность семейную.

Успешная карьера влияет и на саму женщину, на ее личность. Выбор карьеры как одного из стратегических направлений жизнедеятельности обусловливает избираемый женщиной тип социального поведения, степень активности, ориентацию на предпочитаемый стиль жизни, на сам способ деятельности.

Сегодня женщина все в большей степени может выбирать наиболее импонирующую ей ориентацию либо на семью, либо профессиональную, либо общественную деятельность. Однако женское лидерство в реальном российском производстве продолжает оставаться на довольно низком уровне, что с одной стороны, связано с объективными трудностями управления предприятиями в современных условиях, а с другой – обуславливается феноменом культурной инерции, который сдерживает вытеснение патриархальных стереотипов, что не может не влиять на общий уровень развития женского лидерства в экономике России.

Каждый руководитель выполняет управленческие функции в опреде­ленном, свойственном только ему стиле. И руководитель-женщина здесь не исключение. Принятый стиль руководства может служить характерис­тикой качества деятельности руководителя-женщины, ее способности обеспечивать эффективность управления деятельности, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. При этом «женский» стиль руководства, как характерные особенности управления менеджеров-женщин, выступает как сочетание таких неоднородных качеств, как доброта и строгость, женственность и деловитость, спокойствие и требова­тельность, мягкость и воля. Женщины могут не соперничать с мужчинами за звание лучшего руководителя, но они имеют ряд особенностей, реализация которых существенно помогает им в достижении профес­сионального успеха. Такие особенности заключаются в следующем:

1. При управлении персоналом руководители-женщины уделяют осо­бое внимание морально-психологическому климату в коллективе: активно стараются создать благоприятную атмосферу взаимодействия со всеми подчиненными – поощряют их участие в делах, делятся властью и информацией, повышают самооценку подчиненных, стимулируя полное раскрытие их способностей на рабочем месте.Менеджерам-женщинам присуща склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям.

2. Руководители-женщины являются сторонницами строгого контроля при условии принятия коллективных решений внутри своей команды. Свое отно­шение к подчиненным руководители-женщины характеризуют следую­щим образом: «действую гибко, разумно сочетаю жесткость, интуицию и диплом­а­тичность». В сложных ситуациях менеджеры-жен­щины строят свои стратегии выхода из кризиса на высокой мотивации сотрудников.

3. В ситуациях, требующих наказания подчиненных, руководители-женщины рассматривают более широкий круг возможных решений: простить на первый раз, предупредить, высказать неодобрение на словах и др. Однако женщины-руководители способны реализовать и жесткие стра­тегии по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами.