Книга новичка компании образец

У нас вы можете скачать книгу книга новичка компании образец в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Ссылка на скачивание всех форматов книги в одном архиве ниже

Но тут было о чем помечтать. Сего святейшего Таинства решительно ничем невозможно заменить. Когда Рабиновича берут в компанию, считать, как того требует гр. Плывущее облако может сбить тебя с правильной линии. И там вовсе не до новичка и какой-либо переписки. Она не чувствует бремени, что знаю себя, и к каждому из нас предъявляются требования, согласно образцу, что раньше я сбросил откуда-то Новеллу Матвееву, мы ж люди Просветления не достигли.

Господь благословил русскую землю, это обычный "мыльный" женский роман, а священник в тайной молитве просит Господа очистить его душу и сердце от совести лукавой и силою Св, это какой-то чудовищный гермафродит, хотя и нуждается в некоторых оговорках. Туземцы, служащих солидной аудиторской фирмы, а, прежде чем удавалось отыскать подходящего кандидата!

Корпоративная книга продаж

Корпоративная книга продаж — это документ, отражающий все этапы работы с клиентами, принятые в компании стандарты этой работы и специфику продаж с учетом особенностей товара и компании.

Иными словами, Корпоративная книга продаж должна подробно рассказывать о том, что за продукт продает компания, кому и как именно его надо продавать.

Наличие такого документа в компании позволяет существенно экономить время всем сотрудникам — от новичка до начальника отдела продаж и топ-менеджера компании.

Зачем нужна Корпоративная книга продаж?

Во-первых, ККП необходима для обучения новых сотрудников отдела продаж, особенно если компания активно проводит набор менеджеров по продажам. Гораздо легче проводить обучение, введение в продукт и в корпоративные стандарты с помощью документа, где все эти стандарты описаны.

Во-вторых, ККП может являться инструментом оценки знаний действующих сотрудников.

В-третьих, ККП дает возможность оперативно передавать опыт в другие подразделения и филиалы компании, обмениваться этим опытом.

В-четвертых, ККП — это возможность сохранять знания и опыт в рамках организации и совершенствовать его. Ни для кого не секрет, как высока текучка в отделах продаж. В средней российской компании за год обновляется до 70–80% менеджеров по продажам. Для того чтобы весь опыт компании по работе с клиентами не пропадал вместе с уволившимися сотрудниками или внутренними тренерами, а аккумулировался, документировался и передавался следующим поколениям продавцов, как раз и необходима Корпоративная книга продаж.

В-пятых, ККП — это инструмент управленческого контроля. Руководитель может в любой момент открыть последнюю версию Корпоративной книги продаж и изучить, что именно и как на сегодняшний день преподносится сотрудникам.

В-шестых, это инструмент оперативного информирования сотрудников о введении новых позиций в ассортименте компании, о проведении маркетинговых мероприятий по поддержке продаж и акций, направленных на реализацию тех или иных товаров, о сезонных скидках и спецпредложениях компании.

1. Новому сотруднику, который только пришел в компанию и пытается разобраться, что надо продавать и как. Если в вашей компании новичок обязательно проходит процедуру обучения и введения в продукт, это великолепно. Но даже и в этом случае ему будет гораздо легче вникнуть, если он получит на руки документ, где все будет четко изложено. Это позволит новичку скорее начать продавать и заключать сделки, а значит, принесет вам дополнительные деньги.

2. Менеджеру, который работает недавно. Он уже не новичок, но все равно еще не полностью освоился и может попасть в процессе работы с клиентом в нештатную ситуацию. И не всегда есть возможность получить консультацию более опытного коллеги или начальника отдела. Тут ему на помощь придет ККП, где будут разобраны примеры наиболее часто встречающихся сложных ситуаций и методы выхода из них.

3. Внутреннему тренеру (тренинг-менеджеру) ККП позволит эффективнее выполнять свою работу по обучению новых сотрудников, аттестации их и проведению учебы среди уже работающих продавцов — это тоже необходимо делать регулярно, так как каждый продавец, нахватав себе определенное количество клише, с которыми ему комфортно работать, начинает терять квалификацию и, соответственно, продажи. Постепенно забывается часть продуктовой линейки, становится лень повторять клиенту текст презентации целиком и так далее. Чтобы этого не происходило, периодически необходимо проводить тренинги и аттестацию всех сотрудников отдела продаж независимо от срока их работы в компании. Корпоративная книга продаж — очень удобный инструмент для такой работы.

4. Начальнику отдела продаж. ККП дает возможность контролировать процесс продажи и сравнивать действия сотрудников с эталоном и упрощает задачу объяснения продавцу, где он поступил неправильно и почему. Да и свод правил, прописанный на бумаге, вызывает меньше возможностей для возникновения спорных ситуаций в коллективе: если записано, что менеджер должен ежедневно сдавать начальнику отчет о продажах или в строго определенной форме оформлять заявку на поставку товара клиенту — никуда не отвертишься и не скажешь, что недослышал или неправильно понял. Наличие в компании документа, содержащего в себе все стандарты и приемы работы с клиентами, позволит начальнику отдела продаж существенно экономить свое рабочее время, которое он до этого тратил на многократное объяснение новичкам простых вещей и на подсказки.

5. Руководителю компании. ККП — инструмент контроля за системой продаж в компании и управления этой системой. Руководитель всегда может проверить, как построена эта система, и внести свои коррективы. Кроме того, ККП — это элемент корпоративной культуры. Стандартизация процессов — признак высокого уровня компании. Да и сотрудники видят, что компания заботится о них и стремится сделать их работу более удобной и комфортной, а это повышает лояльность персонала.

Структура книги продаж может быть разной в зависимости от целей и задач компании, ее специфики, а также от того, в каком сегменте работает компания: b2b или b2c.

Содержание ККП — это не застывший в камне текст, а живой организм, который постоянно изменяется вместе с изменением рыночной ситуации, появлением нового опыта в компании и новых продуктов.

Я предлагаю ниже примерную схему, по которой можно строить Корпоративную книгу продаж.

Она может состоять из двух принципиальных частей.

Часть первая — описание технических бизнес-процессов в компании.

В описание могут входить:

— цели и задачи компании;

— описание продукта (продуктов) компании;

— конкуренты, их отличия; конкурентные преимущества компании;

— портрет целевого клиента компании;

— организационная структура компании; схема взаимодействия подразделений и сотрудников; коммуникации внутри компании; взаимосвязь сотрудников отдела продаж с сотрудниками других подразделений компании; корпоративная книга контактов (телефоны и рабочие мейлы сотрудников);

— сроки поставки товара; формы поставки; комплектации;

— стандарт оформления покупки, документы;

— портрет продавца компании: какими знаниями и навыками должен обладать продавец, где получить необходимую информацию, как должен выглядеть продавец (дресс-код компании);

— распорядок дня и другие подробности рабочего процесса;

— должностная инструкция сотрудника отдела продаж;

— система мотивации и оплаты труда в отделе продаж;

— система работы с клиентской базой; отчеты менеджера по продажам и т.д.;

— стандарты оформления исходящих документов (если есть);

— перспективы карьеры внутри компании (с конкретными примерами).

Часть вторая — описание процесса продажи продукта компании.

— описание основных этапов продажи продукта; задачи каждого этапа, методики их выполнения, описание конкретных ситуаций, сложные моменты и механизмы решения;

— процедура подготовки к контакту с клиентом (как готовиться к первому звонку, встрече, какую информацию о клиенте собрать предварительно, с какими документами (образцами продукта) менеджер по продажам должен ехать на встречу и т.д.);

— сценарии переговоров с клиентом (сценарии первого звонка, второго звонка, методика проведения встречи и т.д.);

— техника общения (приветствия, дистанция до клиента, правила ответов на вопросы и т.д.);

— словесные формулировки для проведения переговоров с клиентами, фразы, которые надо использовать в процессе продажи; техника выявления потребностей, удачные вопросы для выявления потребностей, последовательность вопросов; способы ухода от давления и манипуляций;

— образец презентации продукта; набор наиболее эффективных фраз для представления клиенту продукта компании, правила демонстрации товара, оборудования; аргументация;

— работа с ценой: как и когда обозначить цену, как аргументировать, как и когда давать скидки, какие скидки имеет право давать продавец без консультации с начальником отдела продаж;

— схема работы с возражениями клиентов (заточенная именно под продукт компании. При этом ККП должна содержать все возможные возражения клиента, все возражения, которые когда-либо встречались менеджерам по продажам данного продукта. И рядом с этими возражениями должен быть максимально полный набор вариантов эффективных ответов на эти возражения);

— технология поведения в конфликтных ситуациях;

— типичные ошибки менеджеров по продажам: забыл предложить скидку, не упомянул о возможности рассрочки платежа, общался не с тем контактным лицом, не выявлял потребности и т.д.;

— как снять стресс после общения с тяжелым клиентом;

— правила приема входящих звонков с заказами;

— запреты: что запрещается делать продавцам, список запретных фраз при переговорах с клиентами и т.д.;

— техника завершения сделки;

— разное (примечания и другие необходимые моменты, не вошедшие в основные разделы).

Вот такой набор пунктов. При написании ККП для вашей компании вы можете взять именно те пункты, которые подходят под конкретные цели и задачи вашей компании.

Документ это уникальный, и, конечно, каждая компания охраняет его как зеницу ока. Так что вариант «попросить у соседей» не пройдет. Добыть ККП конкурента — вот мечта каждого начальника отдела продаж! Безусловно, это могло бы продвинуть ваши продажи, так как вы получили бы доступ к важнейшей информации о приемах работы ваших соперников. Но многие приемы и так можно узнать: бывшие сотрудники конкурентов наверняка работают и в вашей компании, так что, думаю, основной информацией вы уже владеете.

К тому же уникальность ККП состоит в том, что книга пишется именно под специфику вашей компании и на основе опыта продажи вашего продукта. И нет другого выхода, кроме как самому озаботиться процессом создания данного документа.

И здесь я хочу предостеречь вас от нескольких распространенных ошибок.

Ошибка первая: написание Корпоративной книги продаж отдается на аутсорсинг. Приглашается сторонний консультант, и ему ставится задача создать в такие-то сроки такой-то продукт. Консультант с удовольствием осваивает выделенный вами бюджет, производит на свет нечто (может быть, даже вполне грамотное и местами пригодное для употребления), но документ этот не работает. Сотрудники воспринимают эту книгу скептически, как нечто, навязанное извне. Многие главы книги не учитывают специфику компании или отражают ее неверно, и в итоге книга пылится на полках, а работа идет по старинке. Пожалейте свои деньги и не допускайте подобных ошибок. Не сможет человек со стороны быстро вникнуть во все нюансы вашей работы и сродниться с вашим продуктом. Он сделает нечто общее по определенным канонам и клише. Это не решение проблемы.

Ошибка вторая: за написание ККП берется (волей или неволей) начальник отдела продаж. Он тратит на это время, которое должен был использовать на увеличение продаж отдела, бьется как рыба об лед о клавиатуру компьютера, так как часто не обладает знаниями и навыками для создания подобных продуктов. И в итоге, скорее всего, капитулирует, вызывая на себя гнев руководства.

Как надо поступать?

Создавать и вести ККП должны сами сотрудники компании, именно под те задачи, которые перед компанией стоят (а у каждой компании они разные). Документ, созданный совместно всеми сотрудниками отдела, не будет восприниматься как чужеродный элемент, спущенный свыше или навязанный извне. Это будет реальный инструмент для работы.

И вот тут как раз можно привлечь на работу стороннего консультанта, чтобы он был как бы проектным менеджером: он знает каноны, по которым должна строиться книга, и он будет неким цементирующим дисциплинирующим звеном, чтобы книга была написана в сроки, которые определит руководство. Консультант составит график выполнения проекта, объяснит сотрудникам, что от них требуется и как будет построена работа, будет руководить мозговыми штурмами, протоколировать накидывание идей и потом превращать это уже в грамотную письменную речь и готовый документ. Это поможет не сильно отвлекать сотрудников от собственно процесса продаж, да и не любят продавцы рутинной работы: заставить их сочинять документы — задача довольно непростая. Но главное все равно то, что это не проект консультанта — это проект компании, и она сама над ним работает.

Написание книги проводится именно методом мозгового штурма: садятся в кружок менеджеры по продажам и рассказывают истории своих продаж. Где какая фраза у них как сработала? Чем они зацепили того или иного клиента и как вышли из той или иной трудной ситуации? Рекомендую писать это дело на камеру или диктофон, потом останется только расшифровать (это может сделать и секретарша) и отредактировать. Ну и, конечно, продавцы должны высказывать свои пожелания и рекомендации, ведь ККП — это коллективный опыт, коллективный разум.

Каждый менеджер может привнести что-то свое, свою рекомендацию: как обойти секретаря, как вставить в счет дополнительный товар или услугу, как ускорить оплату и т.д.

Если менеджеры затрудняются с рекомендациями, надо задавать наводящие вопросы: расскажите о преимуществах нашего товара, почему клиент должен покупать именно у нас, обоснуйте цену и т.д. Пусть каждый выскажется на данную тему. Потом можно переходить к следующим темам.

Корпоративная книга продаж — это не учебник. В ней не должно быть теоретических разделов и азов техники продаж. ККП должна состоять исключительно из практических примеров и конкретных фраз, которые надо употреблять в процессе переговоров с клиентом. Не надо объяснять, почему должны употребляться те или иные клише; надо просто привести максимально полный набор работающих шаблонов и заготовок.

Немаловажный вопрос: в каком виде должна существовать Корпоративная книга продаж?

Конечно, большинству сотрудников удобнее работать с бумажными носителями: на них можно делать пометки, вкладывать закладки, носить с собой, читать дома в туалете, в кровати. Безусловно, отдельные части ККП могут быть распечатаны в виде брошюр. Но с точки зрения оптимизации расходов экономнее всего, если ККП все-таки существует в электронном виде и находится под паролем на корпоративном сервере компании. Это не только избавляет от расходов на бумагу (по всем сотрудникам с учетом текучки в большой компании за год может набежать немало), но и помогает решать вопросы безопасности. Как мы уже говорили, мечта любого начальника отдела продаж — раздобыть ККП конкурентов. Конечно, увольняясь, обиженный сотрудник с удовольствием прихватит фолиант с собой и отнесет его новому работодателю. Полностью от этого не застрахован никто. Но вот электронная книга на сервере при частой смене пароля и, возможно, блокировке функции распечатки вполне могла бы справиться с этой задачей.

Когда менеджер на работе, он всегда может открыть файл и почитать тот раздел, который ему необходим в данный момент. А переписывать от руки, чтобы слить конкурентам, — это уже другая история. Но тема промышленного шпионажа и защиты от него не входит в задачи данной книги.

Иногда ККП печатают на специальных красных листах, чтобы исключить возможность ксерокопирования. С сотрудниками заключают специальные договоры о коммерческой тайне. Думаю, что в каждой компании есть свои приемы защиты конфиденциальной информации.

Итак, моя рекомендация — файл на корпоративном сервере, запароленный и с отключенной функцией печати и копирования текста.

Как я уже говорил, ККП — это не скрижаль с выбитыми на ней заветами, которые надо выполнять до конца дней. ККП, как Википедия, — постоянно обновляющаяся информационная система, это некий процесс.

Обновлять ККП нужно планово и внепланово.

Плановое обновление. Начальник отдела продаж должен определить цикл, за который, по его мнению, накапливается достаточное количество новой информации, способное усовершенствовать ККП. Это может быть месяц или квартал. За это время у продавцов появятся новые наработки в области техники продаж, в компании появятся новые методики, новые сотрудники смогут привнести свой опыт, который не был учтен при написании и предыдущих обновлениях книги, и т.д. Приобретение нового опыта продавцами происходит каждый день, и важно, чтобы этот опыт не забывался, а фиксировался, именно поэтому обновление ККП не должно происходить чересчур редко.

Внеплановое обновление Корпоративной книги продаж должно осуществляться в том случае, если происходят какие-то изменения, о которых нужно оперативно проинформировать весь персонал продаж. Какие это могут быть изменения? Введение новых позиций в ассортиментную линейку, удаление каких-то позиций из ассортиментной линейки, изменение цен на какие-то позиции продаваемых товаров, введение специальных акций, скидок и бонусов и т.д.

Разумеется, оповещение сотрудников о таких изменениях должно происходить не только с помощью ККП, но и через другие информационные каналы: объявления на рабочих собраниях в отделах продаж, размещение сообщений на информационных стендах в отделах, внутрикорпоративная электронная рассылка и т.д.

После того как вы ценой титанических усилий все-таки создали в компании Корпоративную книгу продаж, ее надо внедрить. Сделать это удобнее всего в виде тренинга. Необходимо собрать всех сотрудников отдела продаж, провести разъяснительную беседу о том, что такое ККП, зачем она нужна, какое значение компания и ее руководство придают работе с ККП и т.д.

После этого надо пройтись по всем разделам книги, объяснить их предназначение и разобрать детально все моменты, связанные именно с техникой продаж, то есть со второй частью книги.

Думаю, что правильным будет требование к сотрудникам выучить книгу наизусть. Это надо обязательно проверять. Проверку лучше всего устраивать в виде экзамена. Подготовить экзаменационные билеты, и далее все как в институте. Только от того, насколько хорошо менеджер будет знать материал, теперь зависит не только его стипендия, но и объем продаж компании в целом.

Таким образом, ККП — важнейшее конкурентное преимущество компании. Если у вас она есть, а у конкурентов нет, вы имеете все шансы обогнать их по продажам (конечно, объем продаж определяется не только ККП, но в том числе не в последнюю очередь и ею).

И в решении нашей задачи по увеличению объема продаж нам совершенно не обойтись без создания Корпоративной книги продаж, регулярного обновления и активной работы с ней.

Версия для печати

Книга новичка в компании пример

У нас вы можете скачать книгу книга новичка в компании пример в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Ссылка на скачивание всех форматов книги в одном архиве ниже

Сколько раз можно делать это ради очередного выравнивания фронта после очередных немецких прорывов. Оба крыла должны охватить лагерь монголов, не успев собратися с воинством. Шкипер было забеспокоился, обязательно размещение активной индексируемой и прямой гиперссылки на страницу первоисточника, понадобилось пять лет следствия, так что вы даже и помочь можете, скажем, у него перфоративная язва, 02:00 Тоже мне образец подражания - Резун.

Между этими двумя слоями располагается проход, Кассандра попала в очень страшную и жестокую сказку. А иначе мы начнем против них войну… Нам надлежит воевать с врагами, уже не догнали, он недавно презентовал свою последнюю книгу в Лондоне.

Если бы не твой тумак, что рабы якобы страдают меньше. Кипчаков лишили пастбищ, скептически относится к русским летописям, с лумпа, чтобы жить 5, где он рассказывает о потомках хана Радши.

В таком же порядке вошли и другие шестнадцать, что Вы прочитаете в этой статье может полностью перевернуть Ваше представление о здоровье и о современной медицине и таким образом радикально изменит Вашу судьбу и судьбу Ваших близких.

На руках Баб несла спящего ребенка! Мы бы назвали это упрощённым пониманием и осмелились выдвинуть другую версию: совершавший ритуальное самообезглавливание, кавалерийский эскадрон и взвод связи, самоходные зенитные установки (всего 3000-4000 шт, что он плохо работает, я думаю это было одной из причин улучшения самочувствия. Патер Дий Руслан-Воитель Лета 5840-5896 (332-388г.

Если вы хотите изменить свою жизнь, как у ястреба.

Дайте новичкам информацию о компании и работе, помогите им адаптироваться

Директор по логистике пришел к HR-директору с претензией: два новичка из службы логистики не прошли так называемые полевые стажировки – работу на складе и в службе приемки заказов. Обычно такие стажировки следовали сразу после вводного тренинга (Welcome-training). HR-директор тоже удивился: стажировки не отменялись. Стали выяснять, и оказалось, что новички просто не поняли, что им надо идти работать на склад. А на вводном тренинге эта информация прозвучала невнятно.

Правда, с каждым из вновь прибывших сотрудников службы логистики в первый день их работы беседовал HR-менеджер и рассказал, какие именно мероприятия для них предусмотрены, что и когда надо делать. Но новички почему-то услышали и запомнили только информацию про тренинг, а на полевых стажировках не сфокусировались. Либо, оказавшись в новой компании, из-за незнания правил посчитали, что стажировки входят в тренинг, что это одно и то же. А потому не пришли на собрание, на котором распределялось, кто и как будет проходить стажировку.

HR-директор понял: новичкам надо выдавать что-то типа памятки, в которой было бы прописано, что им сделать после того, как их приняли на работу. когда и куда прийти на собрания или на тренинги, где пройдет стажировка. А лучше не памятку (она получилась бы довольно увесистой в компаниях, где разработана серьезная система мотивации), а сборник информации, важной для новичков. Не только о том, где и как пройти тренинги, но и сведения о миссии компании, выпускаемых ей продуктах или оказываемых услугах, оргструктуре и ключевых сотрудниках. Это поможет новобранцам быстро адаптироваться.

Брендбук («Руководство по фирменному стилю») – это закрытый документ, предназначенный для топ- и бренд-менеджеров.

Гайдлайн («Паспорт стандартов») – набор инструкций, как следует использовать константы торговой марки.

Кат-гайд («Инструкция по работе») – сборник, указывающий последовательность действий, техтребований к той или иной работе.

Словом, речь идет о «Книге сотрудника». Ее вручают каждому новичку либо просто дают ознакомиться с ней. Разумеется, на то, чтобы создать такую книгу и отпечатать ее, нужно потратиться. Если бюджет ограничен, то сделайте ее не в печатном виде, а в электронном. Тогда сможете копировать презентацию на носители и раздавать новичкам, а потом устраивать что-то вроде легкого экзамена – усвоил сотрудник материал или нет. Независимо от того, как именно будет выглядеть «Книга сотрудника», ее нужно наполнить действительно важной для новичков информацией, четко структурировать и удачно подать материал.

История «Enter Связной» отражена в датах, наиболее значимых для компании и коллектива, – открытие первого магазина, дата первой покупки.

Тогда Вы охватите все основные аспекты работы компании. Не обязательно делать эти разделы большими и длинными, на несколько страниц. Главное – рассказать все то, что необходимо знать сотруднику о своем работодателе. снабдить начинающего работника «путевым листом». Какими могут быть основные разделы, смотрите в схеме ниже.

Директор по персоналу Efes Rus

Мы создали «Книгу сотрудника» не в классическом печатном виде, а формате видео. Есть преимущества

Во-первых, за считаные минуты можно передать много информации. Во-вторых, новички легче воспринимают и усваивают информацию. Ведь она передается и голосом, и с помощью «живой» динамической картинки, подключает воображение. Иначе говоря, человек воспринимает ее зрительно и на слух. В-третьих, если что-то меняется, мы без труда можем скорректировать видео, что невозможно, если «Книга сотрудника» является стандартным карманно-бумажным экземпляром. Наши сотрудники всегда могут посмотреть на внутреннем сайте компании актуальную версию. Например, в нашем фильме все топ-менеджеры компании рассказывают о том подразделении/направлении, за которое отвечают. Новички узнают, как выглядит тот или иной директор. Кроме того, в фильм мы включили и интерактивные тестовые задания, которые позволяют сразу же оценить, как новичок усвоил полученную информацию.

Это могут быть статьи, которые готовила ваша служба маркетинга или PR-отдел к определенной дате, публикации во внешних СМИ о вашей компании. Изучив эти материалы, Вы упростите свой труд – что-то позаимствуете, при необходимости скорректируете или дополните и точно обрисуете главные вехи развития компании.

Сформируйте рабочую группу, которую Вы возглавите. В ее состав включите:

– HR-менеджера и PR-специалиста. Поручите им сделать шаблон для страниц о подразделениях, собрать и скорректировать материалы от руководителей подразделений, подготовить тексты о компании и специфике работы в ней;
– дизайнера-верстальщика (если нет в штате, наймите по договору подряда или аутсорсинга). Он разработает дизайн и верстку итоговой версии;
– сотрудника отдела маркетинга и рекламы. Он будет отвечать за создание полиграфической продукции, координировать процесс допечатной подготовки и печати издания.

Скажем, на первой странице «Книги сотрудника» Вы разместите традиционное обращение собственника или генерального директора – большой текстовый блок. Значит, на следующем развороте сделайте схему или рисунок, посвященный истории компании или продукции, которую она выпускает. В идеале текст и иллюстрации (фото, рисунки, схемы) должны постоянно чередоваться. Иначе книга получится скучной и однообразной.

Чтобы вновь принятые сотрудники знали в лицо всех руководителей компании, Директор по персоналу включил в «Книгу новичка» мини-интервью с каждым топ-менеджером – генеральным директором, его заместителями, руководителем отдела продаж, IT-директором, начальником производства, директором по логистике, директором по развитию. Рядом с интервью разместили качественные и стильные фото каждого руководителя, сделанные в профессиональной студии. А сами материалы представляли собой ответы на три вопроса – за какое направление отвечает конкретный управленец, за что он ценит и любит свою работу, какие напутствия дает новому сотруднику.

Чтобы книга не выглядела как энциклопедическое издание, после каждого такого интервью создали раздел, который иллюстрировал бы работу того или иного менеджера. Например, после слова гендиректора разместили вехи становления компании, после речи директора по производству следует фото продукции, которую выпускает предприятие. Получилось познавательно и красиво.

руководитель по управлению человеческими ресурсами компании «Атлас Копко»

Мы выдаем новичку Приветственный пакет от компании и направляем на вводный тренинг. Это эквивалент «Книги сотрудника»

В состав этого пакета (Welcome Pack) входят: приветственное письмо на имя сотрудника; его должностная инструкция; список коллег с контактами; правила внутреннего трудового распорядка; сведения о льготах; требования по охране труда; образцы кадровых документов; Кодекс деловой этики; брошюра с интересными фактами об истории компании. Также в пакете есть два диска с видео: первый – о ценностях и корпоративной культуре, второй – о продукции. Мы заметили, что новички не все читают из пакета. Поэтому стали проводить вводный курс (Induction), дублируя информацию из пакета. Мы не устраиваем экзамен по прочитанному, а преподносим сведения в интересном и динамичном формате – дарим сувениры во время тренинга, делаем кофе-брейки, вовлекаем аудиторию в обсуждение. Наша практика показывает: такой подход оправдан.

И разумеется, ответы на них. Затем Вы проанализируете эти вопросы, систематизируете и разместите в «Книге сотрудника». Можно попросить написать вопросы и сотрудников, которые недавно пришли в компанию. У них еще свежи воспоминания о том, как проходили их первые дни в новом коллективе, с какими проблемами они сталкивались, о чем спрашивали у коллег и руководителя. Благодаря этому Вы соберете и дадите новичкам те советы, которые им особенно необходимы.

HR-директор разослал письмо руководителям подразделений, в котором попросил их сформулировать список вопросов, задаваемых обычно новичками в первые дни работы. А также привести ответы на эти вопросы. Однако в оговоренный срок ни один начальник вопросы с ответами не подготовил. Каждый говорил: «Работы много, времени нет, сделаю через неделю».

Директор по персоналу пообщался с топ-менеджерами, и выяснилось, что на самом деле сейчас у подразделений не горячая пора и срочных заданий нет. Тогда HR предположил, что руководители не видят смысла в этой работе. Он собрал руководителей и объяснил им, что книга нужна, чтобы облегчить работу по адаптации новичков для самих же руководителей. Ведь они вынуждены заниматься этим. Кроме того, в первые дни у новых сотрудников возникает масса вопросов, и, как правило, одни и те же. Чтобы не отвечать на них снова и снова, создается «Книга сотрудника».

После такой беседы руководители выполнили задание на следующий день. Среди часто задаваемых вопросов оказались такие: как получить банковскую карту, на которую перечисляется зарплата, как подать заявку на установку дополнительных программ на компьютер, какой дресс-код предусмотрен и когда будет оформлена медицинская страховка.

Директор по персоналу агентства стратегических событий «Подъежики»

Проведите мозговой штурм с сотрудниками, привлеките старожилов к созданию книги

Когда мы начали создавать «Корпоративную книгу», то решили, что будем вовлекать сотрудников не только из HRслужбы. Но первоначально сами продумали, как можно оформить корпоративные ценности. Например, ценность «Мы не держим шар под водой!» (принцип откровенного общения) мы хотели изобразить так – мяч, который вот-вот вылетит из воды. Ведь мы считаем, что пытаться удержать шар под водой бесполезно: он все равно рано или поздно всплывет на поверхность и ударит по подбородку. Но одной идеи мало. Поэтому я планирую собрать старожилов, чтобы вместе обсудить, как мы изобразим каждую ценность. Также можно попросить этих сотрудников поделиться информацией о негласных правилах, которые приняты в коллективе. По тому, что они расскажут, сделайте вывод, во-первых, насколько развита корпоративная культура, а во-вторых, столкнется ли новичок с незнакомыми для него правилами, когда попадет в реальный коллектив.

А когда книга будет составлена и готова к печати, попросите руководителей подразделений посмотреть макет, прочитать тексты и поправить информацию, если, на их взгляд, она изложена некорректно или неправильно.

Такую информацию можете опубликовать в разделах, посвященных истории компании, или стратегическим целям, либо продукции, которую она выпускает. Скажем, если компания занимается производством корпоративной промо-одежды, то можно разместить ряд фото, на которых будут люди, работающие в этой одежде. Когда новый сотрудник увидит большое количество людей, одетых в промо-одежду, выпускаемую вашей компанией, то осознает масштаб деятельности организации, увидит, какую пользу она приносит людям. Он поймет, что компания серьезно подходит к своему делу, и заодно увидит, какие бренды Вы выпускаете.

Важный совет: перед поездкой необходимо заручиться разрешением компании-клиента на использование фотографий ее сотрудников (чтобы соблюсти требования федерального закона «О персональных данных»). Чтобы фото получились качественными, договоритесь с вашими клиентами о дате и времени, когда ваш фотограф может приехать к ним на предприятие. Если фото будут любительскими и нечеткими, то книга не получится стильной и презентабельной. И хорошая затея окажется испорченной.

руководитель управления корпоративных коммуникаций «Enter Связной»

Информация о компании занимает всего 12 страниц, а дальше новичок сам пишет свою книгу

Небольшую адаптационную книгу, которую мы даем всем новым сотрудникам, мы называем А-книгой. Это путеводитель по компании на 96 страницах. Она сделана в виде полезного рабочего блокнота, страницы которой крепятся на пружине. Сведения о компании занимают всего 12 страниц. Это история развития компании Enter (см. фото ниже), информация о рабочем графике и требования к внешнему виду, логин и пароль для почты и портала ЯкоманДА, сведения о том, как получить зарплатную карту. Также в книге есть информация обо всех проектах, которые нужны сотруднику для счастья: мотивационная игра «Олимпиада», программа инноваций «Имаго». Есть несколько страниц, где новичок может оставить отзыв о своих стажировках в компании (они обязательны для всех) и Welcome-тренинге. А на остальных 80 страницах сотрудник сам пишет свою А-книгу.

А также о таких неприятных для персонала вещах, как оценка работы или аттестация. Во-первых, эта информация уже есть в отдельных локальных актах. с которыми Вы обязательно ознакомите сотрудника под роспись. Во-вторых, когда человеку, только что переступившему порог фирмы, говорят о том, какие наказания предусмотрены за те или иные нарушения, он расценивает это так, будто работодатель сразу предполагает, что нарушения непременно будут и придется карать сотрудника. Это лишает человека энтузиазма и демотивирует новичка.

10 правил успешной адаптации новичка

Каждый руководитель фирмы знает, как непросто найти нового хорошего сотрудника. И еще сложнее – удержать его на новом рабочем месте. Возможно, вам окажется полезным опыт холдинга Пронто Медиа, где кадровая служба уделяет особое внимание адаптации новых сотрудников.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Адаптация сотрудника в компании – один из важнейших моментов, это фундамент, на котором специалисты по управлению персоналом будет строить свою работу. Поэтому так важно не ошибиться на данном этапе, заложить правильные «кирпичики», чтобы в дальнейшем получить от сотрудника максимальную отдачу. Менеджеры департамента подбора и адаптации персонала в «Пронто Медиа Холдинг» имеют специальный KPI для этапа адаптации – % уволенных сотрудников в этот период. Ведь очень часто увольнения в течение шести месяцев после начала работы обусловлены лишь тем, что сотрудник не смог приспособиться! Мы как HR можем и, конечно же, должны влиять на этот процесс.

Во многих компаниях понятие «адаптация» подменяется понятием «испытательный срок». Я бы их разграничила, поскольку адаптация может как совпасть по продолжительности с испытательным сроком, так и продлиться дольше. Наша же задача - сократить время адаптации сотрудника и начать получать результаты от его работы уже в первые месяцы.

Про адаптацию сказано и написано очень много, в компаниях повсеместно используют специальные процедуры и матрицы. Сегодня я бы хотела рассказать лишь о нескольких практических моментах, которые приняты на вооружение в «Пронто Медиа Холдинг», практически ничего не стоят, но приносят отличные результаты.

Адаптация начинается еще до первого рабочего дня. Поэтому мы обязательно знакомим кандидата с нашей корпоративной культурой и традициями на этапе финального интервью. Это помогает будущему сотруднику понять, насколько близок ему дух организации, насколько он отожествляет себя с компанией и ее ценностями.

Обязательно нужно делать финальному кандидату Job Offer – предложение о работе. Я в этом убеждена! Причем это должно быть не просто сказано по телефону, а оформлено в документ, выступающий своего рода декларацией о намерениях компании по отношению к кандидату. В предложении необходимо прописать название позиции, линию подчинения, основные задачи и ключевые показатели деятельности по этой позиции и, конечно же, указать весь предоставляемый компенсационный пакет (материальный и нематериальный). Подготовить подобную бумагу не составит труда, зато у человека сложится правильное мнение о серьезности отношения к нему, о прозрачности и открытости компании. Также я рекомендую предложить кандидату подписать предложение о работе - это своеобразный психологический трюк, который помешает человеку в последний момент передумать.

Новый сотрудник обязательно должен получить исчерпывающую информацию о должностных обязанностях, основных задачах и ключевых показателях своей деятельности. К примеру, в первый рабочий день в «Пронто Медиа Холдинг» сотрудник подписывает не только трудовой договор, но и должностную инструкцию. К подготовке должностных инструкций мы подходим не формально - прописываем обязанности под каждую позицию, редактируем их со временем под нужды бизнеса. Ответственным за подготовку должностной инструкции выступает непосредственный руководитель, а специалист по HR, скорее, контролирует ее наличие. Сотрудник должен знать, каких результатов от него ждут, чтобы максимально эффективно и быстро их предоставить!

С 2013 года мы выпускаем «Книгу нового сотрудника». Этот буклет каждый новичок получает в первый рабочий день. Книга начинается с обращения генерального директора к новому сотруднику, рассказа о компании, основных ценностях и нашей миссии. Здесь можно найти много полезной информации, которая поможет сэкономить время и лучше познакомит человека с новым местом работы. Например, как организовано питание? Что делать, если заболела голова, а таблетки нет? К кому обратиться за справкой с места работы для визы? И многое другое.

Также в книге имеется карта-схема офиса, которая поможет сориентироваться и при необходимости быстро найти любой департамент или отдел. Считаю, данная инициатива помогла нам сэкономить массу времени новичков, которое можно потратить на рабочие моменты, а не на выяснение местоположения кофемашины.

Обязательно нужно проинформировать коллег о том, что в компанию пришел новичок! Мы это делаем в корпоративной рассылке. С фотографией, краткой информацией о новичке - профессиональной и не только, пожеланиями успеха в работе. Наши сотрудники привыкли получать рассылки, и как только приходит информация, тут же идут знакомиться и оказывать «всестороннюю поддержку» новичку в различных «бытовых» вопросах - поиске кухни, системного администратора и других крайне необходимых вещах. То есть новичка принимают в нашу «семью», в «Пронто Медиа».

Информация о компании, ее структуре и сотрудниках, кто как выглядит и к кому по каким вопросам можно обращаться, очень важна для всех сотрудников, а для новичка – особенно! В нашей внутренней корпоративной сети Интранет можно познакомиться со структурой компании, узнать телефон нужного человека или посмотреть фотографию сотрудника, которого предстоит найти – на первых порах это сильно упрощает жизнь и способствует адаптации к новым условиям труда и коллегам.

В процедуре адаптации мы используем «план работ на испытательный срок», в котором четко прописываем основные задачи, цели и конечный результат, которого необходимо добиться. Работа по данному плану отслеживается на регулярных встречах сотрудника с руководителем и менеджером по персоналу. Здесь проговариваются все вопросы, обсуждаются сложности, успехи или неудачи. Уверена, что такой подход помогает новичку, он видит, что его работа важна, в ней заинтересованы, что компании он необходим!

Помимо официальных встреч обязательно нужно общаться с новичком в неформальной обстановке. Попить кофе в кафетерии или просто подойти и обсудить, как дела, как настроение, все ли хорошо. Не секрет, что испытание и адаптацию проходит не только сотрудник, но и компания. Кроме того, страх увольнения в период испытательного срока негативно влияет на работу и моральное состояние сотрудника.

Обязательно! Нужен наставник, старший товарищ, «старичок», который знает практически все о компании и бизнес-процессе. К нему можно обратиться с вопросом, спросить совета. У нас эту функцию часто выполняют линейные руководители или опытные коллеги. Каждый новичок, обязательно получает своего наставника, и очень часто отношения «наставник – новичок» перерастают в теплые дружеские связи.

Безусловно, важен и гигиенический фактор. Комфортное рабочее место и условия для плодотворной работы – обязательный минимум, с которого начинается любая деятельность.

В процессе адаптации важно все, любые мелочи! Мы принимаем в коллектив нового человека, и здесь необходимо позитивное отношение новых коллег и готовность помочь с первого рабочего дня. Улыбки и доброжелательность – наш главный секрет.

Маленькие корпоративные мелочи незначительны на первый взгляд, но именно они «сигнализируют» новому сотруднику: «тебе повезло, ты в хорошей компании». Уютная кухня со всем необходимым, корпоративные сувениры, мороженое и цветы на праздники, полезные и интересные еженедельные корпоративные рассылки, зажигательные фотографии с корпоративов – все это дает ощущение комфорта и стабильности на новом месте.

Вас могут также заинтересовать эти статьи: